Candid. Platform
for growth.

De waarde van earned media: van public relations naar personal relations

De-waarde-van-earned-media
Ga je voor paid, owned of earned media? Iedere marketeer kent dit vraagstuk...
Continue reading
  3903 Hits
  0 Comments
3903 Hits
0 Comments

Verhalen voor marcom struisvogels

Verhalen voor marcom struisvogels

Je hele businessmodel dreigt te verdwijnen, het voortbestaan van je merk of bedrijf loopt gevaar of de concurrentie gaat je vermorzelen. Dat zou je als marcom-professional toch op tijd willen weten. Niet dus. Sommige merken, bureaus en exploitanten steken liever hun kop in het zand en roepen hard dat het zo’n vaart niet zal lopen.

 
Als redacteur van frank.news ben je altijd op zoek naar verhalen die van belang zijn voor de marcombranche. Verhalen over slimme marketingconcepten, interviews met experts die hun kennis delen, verhalen over belangrijke onderzoeken, nieuwe trends of disruptieve ontwikkelingen. Je probeert je doelgroep te informeren, te inspireren en als het moet te waarschuwen. Soms ben je weken met een verhaal bezig omdat je denkt: dit moeten ze echt weten! Dit gaat bedrijven in serieuze problemen brengen! En wat blijkt: het wordt nauwelijks gelezen.

 
Dat raakt ons niet
We lezen graag verhalen over Coolblue en die gekke Pieter Zwart en het drama van V&D. Maar in GDPR, netneutraliteit, de naderende concurrentie van Amazon of Alibaba, digitale blunders, nepvolgers en nepviews of de bedreigingen van een vrij internet zijn we niet zo geïnteresseerd. Dat raakt ons niet. Dat is ver van ons bed. Dat zal wel loslopen. Dat dachten ze bij Hyves, BlackBerry en Van Gent en Loos ook. Daar hangt nog steeds een Delftsblauw tegeltje met de tekst: ‘trends komen en gaan, maar ons bedrijf zal altijd blijven bestaan’. Het is soms om moedeloos van te worden. Daarom heb ik een paar van die ‘ik wil het niet weten’-verhalen op een rijtje gezet. Om onze geliefde marcomprofessionals wakker te schudden. Vroeger had je de grap: Wie dit leest is gek. Ik zou daar de volgende variant op willen schrijven: Wie dit niet leest is een struisvogel.
Vroeger had je de grap: Wie dit leest is gek. Ik zou daar de volgende variant op willen schrijven: Wie dit niet leest is een struisvogel.
GDPR wordt massaslachting
De meeste marketeers noemen de nieuwe privacywet AVG of GDPR een ‘nieuwe kans’ of een ‘uitdaging’. Vertel dat straks maar aan die honderden dataprocessors, direct mail company’s, programmatic experts en verkopers van klantprofielen als ze in de rij bij het UWV staan omdat hun businessmodel ophoudt te bestaan. Voor de cowboys in het vak betekent GDPR het einde van digitale marketing ‘as we know it’. Omdat de branche nauwelijks doorheeft wat er op haar afkomt, starten we met frank.news een serie over alle effecten van de privacyregels op marketing en reclame. Omdat we zelf bij lange na niet GDPR-proof zijn, nemen we de lezer mee op onze eigen journey. Tot die tijd kunnen de struisvogels onder ons alvast lezen over het basisprincipe van alle toekomstige digitale marketing: toestemming.

 
https://www.frank.news/2017/11/09/privacywet-toestemming-kan-digitale-reclame-redden/

 
Het einde van Facebook
Bij Facebook zijn ze altijd bezig een nieuw social mediaplatform te bedenken dat Facebook te gronde zal richten. Wie niet begrijpt waarom en wie denkt dat digitale transformatie niet zo belangrijk is voor een bedrijf of merk, mag dit verhaal overslaan.

 
https://www.frank.news/2017/11/13/digitale-transformatie-is-kannibaliseren-en-op-bek-gaan/

 
 
We laten ons foppen
Merken en marketeers maken massaal reclame op YouTube en social media, gaan samenwerkingen aan met vloggers en influencers…en laten zich massaal foppen. Likes, views en volgers zijn namelijk eenvoudig te koop. Dus is een groot deel van het bereik dat je denkt te genereren gewoon nep. In de VS is het al een groot schandaal geworden. In Nederland slapen we rustig verder.

https://www.frank.news/2017/10/12/wat-als-bereik-youtube-en-facebook-nep-is/

 
 
Alexa maakt digitale marketing overbodig
Als je als merk nu nog niet bezig bent met voice search, kun je de marketingafdeling over een paar jaar opheffen. De online consument ziet niet langer jouw banner, video, pop-up, website, aanbiedingen of andere vormen van digital advertising die jouw product aanprijzen. Die keuzes laten ze over aan Alexa van Amazon of Google Home. Die pod bestelt via het Internet of Things wasmiddel of deo en kijkt echt niet naar jouw advertentie. Dus tijd om een kop koffie met Amazon en Google te gaan drinken en te zorgen dat hun pods jouw merk gaan bestellen.

https://www.frank.news/2018/02/12/alexa-was-ook-alweer-marketing/

 
 
De Chinezen komen
De Chinezen komen eraan, of je het nu wilt of niet. Ze zijn groter, sterker, gunnen niemand iets en maken elke concurrent kapot. Wie denkt dat AliBaba of Tencent op een veilige spoorweg- of containerschip-afstand zitten, moet dit verhaal niet lezen en vooral achter zijn dikke houten plaat blijven zitten.

 
https://www.frank.news/2018/02/19/agressieve-chinese-merken-bezorgen-marketeers-hoofdpijn/

 
 
Einde aan vrij internet
Internet is vrij, dus kunnen we onze verhalen, video’s en advertenties zonder belemmeringen bij onze klanten en doelgroepen afleveren. Mis. In Amerika mogen internetproviders voortaan beter betalende partijen bevoordelen. Met sneller internet of het vertragen van de  concurrenten die hier niet voor willen betalen. Ondanks miljoenen bezwaren besloot de Amerikaanse senaat eind vorig jaar de onder Obama ingestelde netneutraliteit in te trekken.

https://www.frank.news/2017/09/22/waarom-adveerders-niet-zonder-netneutraliteit-kunnen/

 
  6202 Hits
  1 Comment
6202 Hits
1 Comment

Coolblue-eindbaas Pieter Zwart: E-commerce is domste businessmodel ter wereld

Pieterzwart

Het gaat goed met Coolblue. Heel goed zelfs. De online retailer verwacht dit jaar een omzet van 1,2 miljard euro te halen en opende onlangs de eerste Coolblue-XXL store in Amsterdam. Dus je verwacht het niet van Coolblue-eindbaas en medeoprichter Pieter Zwart, maar hij zei het toch echt tijdens de ING Business Boost in Rotterdam: ‘E-commerce is het domste businessmodel ter wereld!’.

 
Slecht nieuws voor die dikke en die rooie
,,We groeien heel hard,’’ zegt Zwart. ,,Dat betekent dat we binnenkort waarschijnlijk de grootste online retailer zijn van Nederland en België. Én de grootste elektronica retailer van Nederland en België. En dat is dus slecht nieuws voor die dikke en die rooie.’’ (resp. Bol.com en Mediamarkt,  ;-)).

 
Geld verdienen met webwinkels is onmogelijk
Maar hoe dan? Niet door het businessmodel achter e-commerce. ,,Iedere webwinkel ziet er precies hetzelfde uit,’’ legt Zwart uit. ,,Het is altijd iets met een plaatje, iets met een prijsje en iets met een knopje. En daar zit precies het probleem. Dat plaatje is iets wat je zelf niet bedacht hebt. Dat knopje moet het gewoon doen. Dus uiteindelijk blijft er maar één ding over waarmee je je kan onderscheiden en dat is het prijsje. Aangezien ik alleen al in Nederland 60.000 concurrenten heb, snap je dat dit gewoon een race to the bottom is. Oftewel: geld verdienen met webwinkels maken, is bijna onmogelijk”.

,,Het is altijd iets met een plaatje, iets met een prijsje en iets met een knopje. En daar zit precies het probleem. Dat plaatje is iets wat je zelf niet bedacht hebt. Dat knopje moet het gewoon doen. Dus uiteindelijk blijft er maar één ding over waarmee je je kan onderscheiden en dat is het prijsje”.

Ultieme wasmachine bezorgservice

En toch lukt het Pieter Zwart met Coolblue meer dan goed. Wat is het geheim? ,,Wasmachines verkopen gaat helemaal niet over plaatje, prijsje, knopje. Het gaat om de gehele klantreis. En wat is dat dan? Dan gaat het bijvoorbeeld om bezorging. Toen we dat 24 maanden geleden doorhadden, hebben we de ultieme wasmachine bezorgservice gemaakt. Dan komen er vriendelijke jongens bij jou thuis, op een tijdstip dat je zelf hebt uitgekozen. Die bezorgen desnoods ook vier hoog. Ze laten zien hoe de machine werkt. Ze nemen je oude machine voor je mee. Ze doen het met een glimlach en ook nog eens gratis. Sinds we dit zo aanpakken is het keihard gegaan en verkopen wij 1 op de 3 wasmachines in de Benelux. Het punt dat ik probeer te maken is dat het dus niet alleen gaat om het product dat je aanbiedt, maar om de volledige behoefte die je daarmee probeert te bevredigen. Ik probeer niet te zeggen dat bezorging de holy grail is binnen e-commerce. Maar het gaat er om dat de retail-ervaring er eentje is van het begin tot het einde. Het gaat over de hele klantreis.’

 

Heel, heel, heel veel data
Perfecte service is een belangrijk onderdeel van die klantreis, maar weten wat een klant wil is minstens zo belangrijk. En dat weet Coolblue. Door alles te meten en heel, heel, heel veel data te verzamelen. ,,Neem bijvoorbeeld het kopen van een laptop,’’ zegt Zwart. ,,Dat is een heleboel werk. Ze gooien je helemaal dood met specificaties en gigabytes en inches. Het is bijna niet te doen voor een consument. Wij zijn onszelf toen de vraag gaan stellen: waar zijn mensen eigenlijk naar op zoek in een laptop? Een laptop om te gamen, voor video editing of een budget-laptop. En vervolgens zijn we gaan kijken welke specificaties daarbij horen. Welke laptops werden veel verkocht? En welke niet? Al die gegevens hebben we in een datamodel gestopt en uiteindelijk kom je er dan achter dat je uit al die laptops achttien ideale prijs-specificatie punten kunt filteren. We zijn gaan bellen met alle grote laptop producenten en hebben hen gevraagd om die specifieke modellen exclusief voor ons te maken. En dat werkt! Door heel goed in kaart te brengen wat de echte behoefte is van de klant, kun je gaan ondernemen en creatief zijn. En kun je structureel competitief voordeel bouwen.’’ Zelfs Apple ging voor de bijl en produceerde een MacBook naar de specificaties van Coolblue. ,,We zaten te kijken naar ons model en we zagen dat er een MacBook gemaakt moest worden die er niet was. Dus we hebben Apple toen gevraagd om een hele rare MacBook. 15 Inch met hele absurde specificaties. Dat ding moest 3300 euro kosten. Ze verklaarden ons voor gek, maar we kochten er heel veel in één keer en het werd een smash hit. Echt fantastisch. En ze snappen nog steeds niet hoe wij dat wisten”.

 
Geen online retailer maar klantreisbureau
De klantreis staat hoog in het vaandel in de strategie van Coolblue. ,,We zijn geen online retailer,’’ aldus Zwart. ,,We zijn een klantreisbureau. En dat is extreem data-gedreven. We meten bij Coolblue werkelijk alles. En het allerbelangrijkste wat we meten, is de vraag: zijn klanten nog een beetje blij met ons? We willen een voorbeeld zijn in klantgericht ondernemen. Aan de ene kant proberen we geld te verdienen, aan de andere kant proberen we klanten blij te maken. Deze doelstellingen zijn even belangrijk en worden tot op aandeelhoudersniveau doorgevoerd. Maar dat gaat natuurlijk wringen. Want klanten blij maken kost bakken met geld. Dus hoe organiseer je dat dan? Dan moet je jezelf afvragen wat de waarde is van een tevreden klant. Als je dat weet, dan kun je verzinnen wat je moet doen om die investering terug te verdienen. Tevreden klanten hebben twee belangrijke waardes: ze keren terug en ze zorgen voor goede mond-tot-mondreclame. Wij vragen klanten die bij ons iets gekocht hebben of ze ons zouden aanbevelen. Wanneer wij met een 6 of lager worden beoordeeld, hebben we eigenlijk geld weggegooid. Bij een 7 of 8 speel je quitte. Pas bij een beoordeling met een 9 of 10 gaat het goed. Je moet altijd zorgen dat je beter beoordeeld wordt dan je concurrent.’’

Continue reading
  98045 Hits
  9 Comments
98045 Hits
9 Comments

Contentplatform Foodreporter groeit uit tot zelfstandig concept

Contentplatform Foodreporter groeit uit tot zelfstandig concept

Foodreporter.nl lijkt op het eerste gezicht ‘gewoon’ een platform voor culinaire chefs. Je kunt er filmpjes bekijken waarin chefs van goede restaurants hun levensverhalen vertellen en de chefs kunnen een profiel aanmaken. Achter het platform zit Deli XL, tegenwoordig Bidfood dat met Foodreporter.nl begon in 2010.

Bidfood is - zeg maar - het Bol.com onder de horecagroothandels. Het is destijds opgezet omdat het een band moest opbouwen met de koks in de restaurants die nog te weinig bij deze partij uitkwamen met hun bestellingen.

Inspiratie van Gary VaynerchukTijdens het contentmarketing & Storytelling Event vertelde initiatiefnemer Marco van Davenhorst over de ontwikkelingen die het platform heeft doorgemaakt. Hij bedacht het trouwens ooit doordat hij geïnspireerd werd door Gary Vaynerchuk, de Amerikaan die het wijnbedrijf van zijn ouders transformeerde in een mediabedrijf dat ook nog een beetje wijn verkoopt. Inmiddels heeft Vaynerchuck een groot mediabedrijf dat de contentmarketing verzorgt voor veel klanten.

Cameraatje van 30 euro,,We begonnen met een cameraatje van 30 euro waarmee ik naar restaurants ging om verhalen te maken. Het idee was; we moeten eerst de doelgroep leren kennen voordat we zaken kunnen doen. Al die chefs werken keihard, maar ze kunnen nergens hun verhaal kwijt. Daar wilden we hen de gelegenheid voor geven.’’ Inmiddels is het platform uitgegroeid tot een serieus te nemen site.
Van Davenhorst reist de hele wereld over om de chefs te spreken en alle filmpjes worden maandelijks 300.000 keer bekeken. Het is interessant om te zien dat de chefs echte verhalen vertellen die verder gaan dan het koken alleen. De link met het bedrijf ontbreekt volledig in de filmpjes waarin de koks iets vertellen over eten en over het leven. In 2018 is het de bedoeling dat het platform zelfstandig functioneert.

Goodwill bij chefsDe link met het moederbedrijf zie je nauwelijks terug in de films, maar waar zit dan de meerwaarde voor Bidfood? Behalve dat de site veel goodwill oplevert bij de chefs is het de bedoeling om op allerlei manieren wat verdienmodellen op te tuigen. De basis was het opbouwen van een hechte gemeenschap van chefs die interessant kan zijn voor het publiek en bedrijven. Een belangrijke optie is de mogelijkheid bieden om profielen aan te maken op de site. ,,Ik geloof in de meerwaarde van chefs in de keuze voor een restaurant, een chef is immers ene bepalende factor en ze gaan vaak van het ene naar het andere restaurant. Iens bijvoorbeeld loopt vaak achter en het zou natuurlijk een interessante tool zijn voor het publiek om te weten wat een chef op het menu heeft.’’
De tweede lijn is het werken in opdracht van externe partijen. ,,San Pellegrino werkt met ons omdat ze via mij handig toegang krijgen tot de goede chefs en daar betalen ze vervolgens voor. Daar verdienen we aan.’’ Daarbij geeft de connectie tussen Van Davenhorst en de koks de mogelijkheid om events te organiseren met deze chefs en wordt er nagedacht over een Marktplaats voor restauranthouders. De plannen komen vanzelf.

De perfecte nicheEr zijn allerlei interessante aspecten aan deze case, maar twee blijven er hangen.

1. De goede strategische keuze van de nicheHet verhaal van de chefs als focus voor het contentplatform. Natuurlijk zijn er daarin allerlei keuzes mogelijk, maar het verhaal van de chef werkt goed. Het is duidelijk voor iedereen en nog niet zo doorgevoerd door de concurrentie.
2. Passie en vrijheidDaarbij is het interessant dat er zoveel…ehh…passie zit in dit concept. Van Davenhorst heeft een oprechte ‘liefde’ voor de chefs en hun verhalen en dat helpt. Bovendien heeft hij veel vrijheid gekregen om het concept op te bouwen zonder dat er ergens een direct lijntje ligt naar opbrengsten.

De geboorte van een mediabedrijfEen goede niche kiezen, een publiek opbouwen en vervolgens kijken of er wat te verdienen is. Dat is de klassieke manier van werken van media en in die zin is Foodreporter dus een mediabedrijf. Die zelfstandigheid die gepland staat voor 2018 is dan ook niet zo gek. Het is een heel modern bedrijfsmodel; beginnen vanuit een groot bedrijf en het merk zo uitbouwen dat je zelfstandig kan functioneren.
Toch zit er ergens iets onhandigs in de strategie en dat heeft alles met de doelgroep te maken. Het is oorspronkelijk een b-to-b concept, want de doelgroep van Bidfood bestaat uit koks die producten bestellen en de content gaat ook óver koks. Het verdienmodel lijkt echter wat meer richting consumenten te gaan; zij zien de sterrenchefs immers steeds meer als helden en bezoeken restaurants vanwege sterrenkoks. Daarom zou het loslaten van de banden met de horecagroothandel misschien ook niet zo’n slecht idee zijn. Misschien moet het zich dan gaan focussen op de echte kenners onder de consumenten want dat is ook bijna een b-to-b doelgroep. Vraag maar eens aan Pieter Zwart van VI hoe dat werkt.
  2901 Hits
  0 Comments
2901 Hits
0 Comments

Internal branding: wat kunnen we leren van Coolblue?

Internal branding: wat kunnen we leren van Coolblue?

Het veelgeprezen Coolblue kreeg onlangs een award voor het sterke beleid op het gebied van internal branding. Heeft de webshop de interne communicatie zó goed op orde? En wat kunnen collega-merken hiervan leren? Frank.news laat zien hoe merk en bedrijfscultuur elkaar raken.

 
Tijdens de recente uitreiking van de Dutch Marketing Awards werd Coolblue uitgeroepen tot Internal Branding Company of the Year. De webshop kreeg de prijs voor de manier waarop het intern met medewerkers communiceert; namelijk op de grappige, ontspannen manier die helemaal past bij het merk dat een omzet heeft van 555 miljoen euro per jaar, een stijging van 55 procent in 2015.

 
Verkocht aan Sinterklaas
 
Belangrijk voor het toekennen van de prijs was de stunt van Coolblue-eigenaar Pieter Zwart die zijn medewerkers eind november vorig jaar optrommelde voor een bijzondere mededeling; hij had het bedrijf namelijk verkocht. Het bleek een grote stunt te zijn want de koper was Sinterklaas, die het voor een substantieel aantal pepernoten had weten te bemachtigen. PR-man (bij het bedrijf ‘praatjesmaker’ genoemd) Gert Jan Lasterie in Adformatie over de stunt die eigenaar Pieter Zwart had bedacht: ,,Het mooiste van de hele stunt waren de vier minuten in de kantine op het hoofdkantoor. In de propvolle kantine hing iedereen aan Pieters lippen; iedereen wilde weten wat hij ging aankondigen. De spanning was van de gezichten te lezen. De ontlading toen Sinterklaas in beeld kwam was dan ook enorm. Uiteindelijk liepen alle Coolblue’ers met een enorme glimlach en tot in hun tenen gemotiveerd de kantine weer uit.”

 
Merkmoeders en praatjesmakers
 Het leverde in ieder geval veel free publicity op en meer dan 100.000 views op YouTube. Kenmerkend voor de positieve vibe waarin Coolblue op dit moment zit zijn de - tikkie happy de peppy-achtige - opmerkingen van mensen die het filmpje bekeken. Simon Bos: ,,wees trots op zo’n leuke baas en natuurlijk de leuke werknemers.” Merkmoeder Eva Nooitgedacht legde in het interviewtje na afloop van de prijsuitreiking kernachtig uit wat het sterke is van het bedrijf: ,,Het geheim is vooral de consistentie; alles wat wij doen heeft iets met het merk te maken.”. Over internal branding gesproken: bij Coolblue zijn er dus geen functies als ‘brand-’ en ‘PR-manager’, maar heten zij dus ‘merkmoeder’ en ‘praatjesmaker’.

De stunt is overigens niet het enige voorbeeld van signalen die wijzen op een vrolijke bedrijfscultuur waarin ruimte is voor een  - tikkie flauwe - grap die opvallend conflicteert met de serieuze manier waarop de meeste andere bedrijven over het algemeen communiceren. Zo bleek er rond 1 april vorig jaar een heuse vacature te zijn voor een pakjesknuffelaar; iemand die voordat de pakjes naar klanten gingen even een kleine hug toevoegde aan de pakjes.

 
Geheim is consistentie
 ,,Dat heeft Coolblue heel knap gedaan,” legt Marc van Eck uit. Van Eck is medeoprichter van Business Openers en schrijver van Het succes van internal branding. ,,Het geheim is inderdaad de consistentie; zij hebben een merk dat staat voor de ‘volledige toewijding voor de klant’, ‘echtheid’ en voor ‘humor’. Die basis voeren zij ook door in hun interne bedrijfscultuur. Blijkbaar worden er daar vooral mensen aangenomen die passen bij een bedrijfscultuur waarin deze waarden centraal staan. Dat lijkt misschien volkomen logisch, maar ik weet uit ervaring dat het maar heel sporadisch voorkomt om de identiteit, dus de binnenkant van een bedrijf en de buitenkant, het merk, zo dichtbij elkaar te brengen. Dat lukt alleen als die merkwaarden niet op lucht zijn gebaseerd, maar echt kloppen. Ik geef veel presentaties en dan vragen mensen of ik iets meer over een bepaalde bedrijfscultuur kan vertellen zodat zij die cultuur kunnen overnemen, maar zo werkt het niet. Coolblue lijkt dat wel goed voor elkaar te hebben.”

 
Niet bereikbaar
 
Intern kan Coolblue het allemaal prima op orde hebben, maar qua PR zijn er nog wel wat stapjes te maken. Frank.news wilde de overzichtelijke en inhoudelijke vraag stellen hoe merk en interne communicatie bij elkaar komen, maar er was geen merkmoeder, -zus of -neef te vinden die wilde meewerken. De DM via twitter naar de merkmoeder kreeg een reactie met een verwijzing naar de al aangehaalde praatjesmaker. Die reageerde helemaal niet en vervolgens belde er na een paar dagen opeens een groot PR-bureau met de mededeling dat het allemaal niet zou lukken. Ach, het kan ook aan ons liggen hoor, sorry voor de lastige vraagjes…En dat terwijl wij toch grote fans zijn van die vrolijk stemmende blauwe doosjes.

 
Geen geheimen
 
Gelukkig kent de bedrijfscultuur van Coolblue geen geheimen. Alles staat gewoon netjes op de website en deze cultuur lijkt inderdaad volledig samen te vallen met het merk. De basis van die cultuur is: ‘gewoon verwonderen’ met daaromheen de waarden: ‘eigenzinnig’, ‘vrienden’, ‘flexibel’ en ‘gewoon doen’. Dat lijken op het eerste gezicht prachtige woorden, maar je kunt dat vrij gemakkelijk doorvertalen als: Coolblue is een grote, eigenzinnige groep vrienden die met zijn allen keihard werken voor klanten, terwijl ze normaal blijven doen met zijn allen. Bij Coolblue werken mensen die zich kunnen aanpassen, die een mening hebben en vooral die het naar hun zin hebben met elkaar. Een zinnetje uit dit merkdocument; ‘Vriendschap ontstaat alleen bij gelijkwaardigheid. Daarom kom je bij Coolblue niet snel iemand tegen met een stropdas. Drink je gewoon een biertje met de directeur. En spreken we klanten persoonlijk aan.’ Van Eck kan het wel waarderen. ,,Die norm van ‘gewoon doen’ leggen ze op alles wat ze doen in de binnen- en buitenwereld en dan blijkt dus dat merk en bedrijfscultuur bij elkaar passen. Je zult nooit iets als een Coolblue Milieuweek zien of een reclame met een bekende Nederlander, want dat past simpelweg niet bij dat merk en dat bewaken ze met hart en ziel. En het mooie is dat die waarden van binnenuit komen. Dat is de spirit van de oprichters. Precies dát kunnen andere merken leren; definieer je cultuur op basis van wat je echt voelt en bewaak dat vervolgens intern met hart en ziel,” zegt hij

 
Iedereen is positief
 Coolblue is loeiheet op dit moment, iedereen praat positief over het bedrijf en de immer gretig trends omarmende marketingwereld staat in de rij om de ‘normale’ aanpak van de webshop te roemen. Maar toch even een mespuntje kritiek; als je goed naar het Sinterklaas-filmpje kijkt, kun je ook een beetje jeuk krijgen van zoveel blijheid, van zóveel betrokkenheid. Dat hele harde klappen als de grap bekend wordt, dat héle enthousiaste….Het is ook gewoon een bedrijf dat de mensen die er werken in staat stelt hun boodschappen te betalen We hebben het in de basis over een bedrijf en niet over Justin Bieber die je misschien op een ongezonde manier kunt adoreren. Als je een bedrijfscultuur indeelt op een Y-as van ‘cynisch, zwartgallig’ tot ‘totale blijheid’ dan lijkt het bij Coolblue op het eerste gezicht de laatstgenoemde kant op te gaan.

 
Perpetuum mobile
 
Van Eck snapt het voorbehoud wel een beetje. Ook hij wordt een tikkie argwanend als hij al dat positieve rond het merk beschouwt. Soms is dat terecht, maar soms is het ook heel trendgevoelig om te zeggen dat je zo’n enorme fan bent van Coolblue. Toch bekijkt hij het van de positieve kant. ,,Dat ongemakkelijke gevoel wat jij krijgt is juist een goede zaak, want blijkbaar hangt daar een bedrijfscultuur die echt eigen is. Het is een vriendengroep waar je niet zo makkelijk tussenkomt, met eigen wetten en regels die deze cultuur in stand houden en dat maakt het juist sterker. Daardoor is het misschien wel inmiddels zó sterk geworden dat de cultuur niet meer afhankelijk is van de eigenaars die er zaten.

 
Profiel maken voor werknemers
 
Hij gelooft in een heel eigen bedrijfscultuur die zo eigen is dat hij bepalend is voor de aantrekkingskracht op eventuele medewerkers. Van Eck: ,,Ik ken iemand die dolgraag bij Coolblue wilde werken, maar toen hij er eenmaal zat, bleek het helemaal niet te passen bij zijn karakter. Veel meer bedrijven zouden zo’n profiel moeten hebben. En dan bedoel ik niet van die generieke waarden zoals ‘we zijn zo ontzettend duurzaam’, maar een echte bedrijfscultuur met een eigen taal en een manier waarop ze daar met elkaar omgaan. Ik vind dat je die cultuur ook veel meer moet inzetten om nieuwe mensen aan te nemen; van hoog tot laag. Je moet dat heel nadrukkelijk teruglezen in een vacaturetekst.”

 
Deel bedrijf toch verkocht
 
Overigens ziet Van Eck nog wel een tweede laag in de Sinterklaas-stunt. ,,Ik zei direct al: dit is ook een manier om de verkoop een zachte landing te geven en inderdaad is een gedeelte van het bedrijf een paar maanden later verkocht.” Onlangs kwam naar buiten dat investeerders HAL Holding 20 procent van de aandelen heeft verworven. Van Eck: ,,Dat hoort er ook bij.”

 
Uit het hart
 
Concluderend is Coolblue - los van de blijheid, de flauwe grappen en de tikkie overdreven grappige functienamen (zeker voor makers zonder praatjes) - natuurlijk een voorbeeld voor veel andere bedrijven met ambities op het gebied van internal branding. Dat heeft met twee zaken te maken; de bedrijfscultuur van Coolblue lijkt niet bedacht door een hip bureau, maar komt echt uit het hart van de organisatie. Daarnaast wordt het interne beleid strak bewaakt door de mensen die gaan over het merk en daardoor valt alles in elkaar. Nu maar hopen dat die bedrijfscultuur sterk genoeg is om de ambities van al die nieuwe Sinterklazen te weerstaan.
  28863 Hits
  0 Comments
28863 Hits
0 Comments