Candid. Platform
for growth.

Alexandra Legro (Hunkemöller): 'Omdat we een schat aan data hebben, kunnen we direct aanpassen'

Alexandra_Legro
Hunkemöller is in korte tijd tot fashionbrand uitgegroeid. Data is leidend ...

Retail is dood, lang leve retail

Retail is dood, lang leve retail

In het boek The Future of Shopping laten Jorg Snoeck en Pauline Neerman zien hoe razendsnel de retailsector verandert, hoe we in de toekomst zullen winkelen en hoe retailers daar het beste op kunnen inspelen - en wel nu.

 
We schreven er op Frank.news al vaker over: als retailer kun je niet anders dan meegaan met de digitalisering om te voldoen aan de eisen van de moderne consument, die nog makkelijker iets op Instagram koopt of een spotgoedkoop product uit China bestelt dan een fysieke winkel bezoekt. Maar hoe doe je dat? Hoe spreek je een consument aan die allang niet meer te verleiden is met marketingpraatjes, maar zélf wel uitmaakt wat-ie waar en wanneer koopt? En om welke aanpassingen vraagt je verdienmodel dan? Daar weten Jorg Snoeck, oprichter van RetailDetail, en Pauline Neerman, hoofdredacteur bij datzelfde netwerkplatform, wel raad mee. Een paar lessen voor de toekomst uit hun boek The Future of Shopping.


1. Bied gemak, service en ervaring

Meer inspiratie, betere service, meer comfort, een groter en persoonlijker aanbod en gepastere prijzen: dat verwacht de consument allemaal dankzij nieuwe technologische mogelijkheden, aldus de auteurs. En dat gaat straks nog veel verder dan alleen een virtuele winkelomgeving en buy buttons in apps. Zo heeft Albert Heijn Siri al aan de Appie-app toegevoegd en werkt Jumbo aan een systeem om boodschappen te bestellen via een stemopdracht. In de toekomst komen daar naar verwachting nog virtual- en augmented reality-toepassingen bij. En alles-in-één-apps, waar consumenten shoppable video’s kijken, chatten, kopen en verkopen. ,,De shopper wil altijd alles overal kunnen vinden en liefst zo snel en eenvoudig mogelijk,’’ aldus Snoeck en Neerman.



2. Ga voor meerdere kanalen

Omnichannel is het toverwoord als het gaat om het bedienen van de moderne consument: bied een breed aanbod aan producten via verschillende kanalen (webshop, fysieke winkel, shop-in-shop, app) die op elkaar zijn afgestemd, zodat de consument zelf kan kiezen welk kanaal het beste bij hem past. Denk aan ‘Bol.com Plaza’ naast Bol.com en Amazon Services naast Amazon, nevendiensten die verantwoordelijk zijn voor een groot deel van de verkopen van het bedrijf. Deze aanpak betekent ook meer data, zeggen de auteurs: klantenkaarten, wifi en beacons in fysieke winkels en onder andere Google Analytics- en sociale media-data app-klikgedrag betekent een schat aan informatie waarop ingespeeld kan worden om consumenten een persoonlijker aanbod te bieden en meer te verkopen. Er zijn al experimenten met het voorspellen van koopgedrag op basis van zulke data en slimme apparaten dankzij het internet of things, die eigen bestellingen doen (een printer die zelf cartridges bijbestelt, bijvoorbeeld). En: ,,Het verkopen van data is bovendien een verdienmodel op zich,’’ aldus de auteurs.



3. Word een retailer én een merk

Grote, centraal gelegen winkelpanden waar het aanbod wordt uitgestald en voorraden worden opgeslagen, zijn dankzij online verkoop niet meer nodig: de consument kan rechtstreeks van de producent kopen. Dat betekent lagere prijzen voor de consument en minder kosten voor de retailer, die in veel gevallen ook eigen merken aanbieden om volledige controle te hebben over het gehele productie- en distributieproces. Retailers worden dus merken en merken worden retailers, voorspellen de auteurs, die Zalando en Amazon als sprekende voorbeelden van deze ‘verticale ketens’ noemen. Dat betekent ook dat alle producenten je concurrent worden, dus een nuttig advies is: if you can’t beat them, join them. Retailers en merken zullen met elkaar moeten samenwerken om te overleven. En experts van buitenaf inhuren om (technologische) kennis te verwerven die concurrenten al in huis hebben.



4. Wees transparant

Duurzaamheid, eerlijke producten, eco-friendly producten, biologisch en lokaal: consumenten kijken niet meer alleen naar de prijs en kwaliteit, maar zijn zich meer dan ooit bewust van de impact op het milieu als ze iets kopen. Dat vraagt transparantie van retailers, zeker nu misleidende of verkeerde informatie meteen op straat ligt dankzij social media. Ontwikkel bijvoorbeeld een app waarmee consumenten in één keer kunnen zien hoe, waar en wanneer je producten gemaakt, gedistribueerd en verkocht zijn. Consumenten zijn mondig en goed op de hoogte, waarschuwen de auteurs: ze vergelijken prijzen, googelen bedrijven, zoeken herkomst en productsamenstellingen op en zeggen waar het op staat in reviews. 68 procent zegt recensies van anderen te vertrouwen, staat in The Future of Shopping.

MediaMarkt: die sliepen toch in het digitale tijdperk?

MediaMarkt: die sliepen toch in het digitale tijdperk?
THE BATTLE OF THE RETAILERS, DEEL 4
In the battle of the retailers plaatsen we grote retailers tegenover elkaar. In deel 4 de vraag: Gaat MediaMarkt naast de stenen elektronicawinkels ook zijn online concurrenten verslaan? 

MediaMarkt drukte de afgelopen decennia al zijn concurrenten in de winkelstraat uit de markt en werd Europees marktleider in consumentenelektronica. Nu de reus ook op digitaal gebied ontwaakt, kunnen de laatste concurrenten en webwinkels zich schrap zetten.

 
,,Het wordt een hevige strijd met partijen als Amazon, Alibaba en eBay,” voorspelt de Duitse Chief Innovation Officer Martin Wild van de MediaMarktSaturn Retail Group. ,,Wij focussen op één categorie en willen de bovenliggende partij zijn in consumentenelektronica. Daar willen we in het hele ecosysteem zitten, van productie tot service.”

Dan noemt hij nog niet eens Nederlandse concurrenten als Coolblue, Wehkamp en Bol.com, die een groot deel van de online markt in wit-, bruin- en grijsgoed in handen hebben. Vast staat dat ook zij de concurrentie van MediaMarkt gaan voelen.

 
Marktleider 
Sinds de start in 1979 is het concept van MediaMarkt en zijn blauwe zusje Saturn nagenoeg ongewijzigd: supergrote winkels met lage prijzen. De keten is al dertig jaar prijsleider en mede daardoor Europees marktleider op het gebied van consumentenelektronica geworden.

Het heeft inmiddels 1150 winkels in 15 landen, 65.000 werknemers en een jaaromzet van 22 miljard euro. Het bedrijf telt dagelijks 6 miljoen klantencontacten.

Met zijn grootschalige aanpak drukt MediaMarkt in elke stad of dorp kleine zelfstandigen van de markt. Ook concurrerende ketens als It’s, De Harense Smid en Mikro-Elektro konden de strijd niet langer volhouden en gingen failliet. Enkele winkels werden overgenomen door BCC. Die winkelketen lijkt als enige nog tegenwicht te kunnen bieden, maar werd vorig jaar deels overgenomen door MediaMarkt's moederbedrijf Metro. Andere elektronicaketens die de afgelopen jaren failliet gingen waren Dynabyte, Dixons, MyCom, Paradigit, Block, Kijkshop en Scheer & Foppen.

 
Slapen in digitale tijdperk 
Toch heeft MediaMarkt in Nederland volgens eigen cijfers ‘slechts’ een marktaandeel van 18,7 procent. De meeste concurrentie zit namelijk online en daar had de keten, tot enkele jaren terug, geen kaas van gegeten. ,,Iedereen zei altijd: MediaMarkt, dat zijn toch die gasten die hebben zitten slapen toen het digitale tijdperk begon? Ze vonden ons dinosaurussen,” vertelde Wild tijdens de Webwinkel Vakdagen in de Utrechtse Jaarbeurs. ,,We hadden winkels waar mensen naartoe komen. Waarom zou je dat veranderen? Toen veranderde alles en realiseerden we ons dat er een nieuwe consument is. Door de komst van online winkelen kun je geen prijsleider meer zijn, want er is altijd iemand ergens anders goedkoper. De eerste reactie was: dit is slechts een trend. Het gaat voorbij. Maar dat was geen goede reactie.”

 
Inhaalrace 
Ook MediaMarkt besefte dat het mee moest in de digitale strijd en lanceerde in 2011 zijn Nederlandse webshop. Dat was het jaar dat Martin Wild toetrad tot de directie. Hij had in 1997 op achttienjarige leeftijd al zijn eigen elektronica webshop, die hij in 2007 verkocht. Hij lanceerde de Duitse webshop van Saturn en werd Chief Digital Officer van de hele retail groep. Onder zijn leiding is MediaMarkt bezig aan een inhaalrace. Vorig jaar bijvoorbeeld namen de online verkopen met 23 procent toe tot een totaal 455 miljoen euro. Dat is 11 procent van de totale omzet.

 
Omnichannel 
,,We willen een offline en een online speler zijn. We moeten ons bedrijf transformeren, zodat we future proof zijn. We blijven innoveren. We proberen voortaan iets in de beginfase uit, niet meer als laatste. We staan open voor experimenten,” zegt Wild.
Wie denkt dat MediaMarkt stopt bij het opzetten van een eigen webshop heeft het mis. Die is slechts onderdeel van een omnichannel-strategie die verder de winkels, mobiele shops, service points, content platforms en online community’s omvat. ,,We willen een offline en een online speler zijn. We moeten ons bedrijf transformeren, zodat we future proof zijn,” zegt Wild. ,,We blijven innoveren. We proberen voortaan iets in de beginfase uit, niet meer als laatste. We staan open voor experimenten.” Vandaar ook dat zijn functie dit jaar veranderd is in Chief Innovation Officer.

 
Experimenteren 
Hoe doet MediaMarkt dat? Het bedrijf monitort continu welke trends disruptief kunnen zijn. Op het gebied van mobiel, AI, Internet of Things en de opkomst van de voice assistants van Google en Amazon. In de winkels zelf wordt al geëxperimenteerd met robots die klanten helpen en VR- en AR-ervaringen. In de megastores zijn alle prijskaartjes gedigitaliseerd zodat prijzen snel aangepast kunnen worden. Via sensoren worden klanten gevolgd in hun bewegingen door de winkel en kan MediaMarkt zien welke producten ze bekijken, zodat gepersonaliseerde aanbiedingen gedaan kunnen worden. In Barcelona heeft MediaMarkt een winkel die lijkt op de Kijkshop. Klanten kiezen hun producten op grote schermen waarna die vanuit een naburig magazijn worden aangevoerd. In Innsbruck draait een pilot waarbij klanten zelf hun producten scannen en via een Mishi Pay app afrekenen. Het concern heeft zelfs zijn eigen Retailtech Hub in München gelanceerd om te leren van startups en samen het retail landschap te veranderen. Wild: ,,Zo innoveer je retail. Bij ons geldt het motto: digitaal (webshops en robots etcetera) plus analoog (mensen) is dialoog.”

 
Lees hier ook deel 3
https://www.frank.news/2018/02/02/maakt-melkboer-picnic-stenen-supermarkten-ah-en-jumbo-overbodig/

 
Lees hier ook deel 2
https://www.frank.news/2018/01/30/moet-bol-com-bang-alibaba/

 
Lees hier ook deel 1
https://www.frank.news/2018/01/26/hoe-wehkamp-denkt-amazon-weerstaan/

 

Voor P&G en Unilever wordt innoveren belangrijker dan adverteren

Voor P&G en Unilever wordt innoveren belangrijker dan adverteren

Merken als Procter & Gamble, Unilever of Coca Cola zijn groot geworden door adverteren. In het tijdperk van de Vierde Industriële Revolutie draait het echter vooral om innoveren. Anders kunnen ze nooit de strijd aangaan met tech-bedrijven als Google, Facebook, Airbnb, Tesla, Alibaba of Uber. Veel bedrijven hebben moeite met deze cultuuromslag. Ook omdat er een groot tekort is aan ervaren, goede digitale-, tech- en data-specialisten.

Dat stelt award-winnend marketing strateeg en media- en innovatie-expert Igor Beuker aan de vooravond van het congres How To Make It Work, dat IAB Nederland op 7 november houdt in Amsterdam. Thema is de digitale transformatie van merken en marketeers.

 
Nieuwe en oude wereld
,,Digitale transformatie is meer dan je advertentiebudgetten op internet verhogen of verschuiven van tv naar online. Het is een andere mindset. Een cultuuromslag,” stelt Beuker. ,,Sterke merken uit de oude wereld hebben daar veel moeite mee. Bedrijven als Coca Cola, Unilever en Procter & Gamble zijn de grootste in hun markt geworden doordat ze de grootste advertentiebudgetten hadden. Ze innoveren wel, maar te weinig en te traag. Ze zijn verslaafd aan advertising. De bedrijven van de 21e eeuw - de nieuwe wereld - zijn niet groot geworden door advertenties, maar door innovatie en hun trend-gedreven cultuur. Die zeggen gewoon: we gaan het doen. Ieder merk kan trends en technologie verzilveren en groeien, maar de een ziet de kansen niet en de ander wel. De enige constante in de komende twintig of dertig jaar is verandering. De vraag die een bedrijf zich moet stellen is dus: ben je klaar om steeds te innoveren. Ben je klaar voor AI, nieuwe technologie en andere trends? Dat zijn veel oude bedrijven niet.”

 
Mad Men en Math Men 
Beuker deelt merken en marketeers in twee kampen in. De Mad Men - naar de populaire tv-serie - zijn de marketeers en merken die volledig afhankelijk zijn van reclame en in hun oude businessmodel zijn blijven hangen. De Math Men zoeken succes in innovatie en technologie.

Hun succesformule is niet adverteren. Ze verzilveren trend na trend en investeren een groot deel van hun winst in hun platform, innovatie en martech, digitaal talent en slimme acquisities.

 
CIO, CTO en CDO 
Beuker weet waar hij over praat. Hij was een van de oprichters van IAB in 1997, werkte bij WPP voor de grootste merken en bedrijven en is trendwatcher voor Fortune 500’s. Eerder schreef hij al op frank.news dat de digitale transformatie van merken en mediabedrijven te traag gaat. Veel van de grote bedrijven zien daar volgens hem de noodzaak niet van in. Bovendien missen ze de skills en de juiste mensen. Beuker: ,,Voor succes en groei in de 21e heb je CIO’s (Chief Innovation Offficers), CTO’s (Chief Technology Officers) en CDO’s (Chief Data Officers) nodig. Of een CMO die expert is op het gebied van trends, digitalisering en data. Als je die nu nog niet in huis hebt, wordt het lastig, want echte toppers werken nu allemaal voor bedrijven als Google, Airbnb en Amazon.”

 
Tekort groeit 
Het probleem is: mensen met die specifieke skills zijn niet meer beschikbaar. ,,Die willen vaak niet eens voor Mercedes of P&G werken,” stelt Beuker. ,,Er is een groeiend tekort aan mensen met ervaring en de juiste skills. Voor de top 500 van bedrijven in Nederland zijn er slechts 100 mensen beschikbaar die die digitale transformatie op C-level al succesvol gedaan hebben. Terwijl de markt om 100 goede, ervaren data-analisten vraagt, zijn er maar een stuk of tien beschikbaar. Dat is een groot probleem. Ga ze maar eens vinden, zorg dat ze voor jou willen werken en ga ze maar eens betalen. De meesten zijn al lang ingelijfd door de Math Men-bedrijven.”

 
Klanten kennen 
Volgens Beuker hebben sterke merken en mediabedrijven een nieuwe mindset nodig. ,,Retailers hebben e-commerce te lang onderschat en het gros kent slechts 30 procent van zijn klanten. Dan is een Omnichannel strategie mooi in PowerPoint, maar de winst blijft dalen. Amazon en Netflix kennen 100 procent van hun klanten en kijker, maar tv-netwerken hebben kijkers die ze amper kennen en zijn volledig afhankelijk van advertentie-inkomsten. Facebook en Google switchen hybride businessmodellen om nog harder te kunnen groeien. Ze kennen hun klanten inmiddels beter dan de klanten zichzelf denken te kennen”, vertelt hij.

 
Trends verzilveren 
Digitale transformatie en innovatie gaat volgens hem veel verder dan advertising. Beuker: ,,Ik lees meewarig dat P&G en Unilever 100 miljoen euro gaan schuiven van digitaal naar offline kanalen. Alsof dat het verschil maakt. Feit is dat P&G en Unilever in 2016 respectievelijk 7 en 6 miljard uitgaven aan global advertising, maar Unilever moest wel startup Dollar Shave Club kopen voor 1 miljard Dollar om nog een plek te verdienen in male grooming en subscription commerce. Deze eeuw vraagt simpelweg om een andere mindset en aanpak. Je moet nu een ster zijn in digitale marketing innovatie, trends tijdig verzilveren en je klanten kennen en op maat bedienen. Natuurlijk kan adverteren daarbij helpen, maar om te overleven of te groeien komende decennia is innovatie key.”

 
TV wordt ook programmatic en addressable 
IAB Nederland meldde onlangs opnieuw een groei van de online bestedingen. Volgens de meest recente Online Ad Spend Study van Deloitte stegen die in het eerste half jaar van 2017 met 13 procent naar een omzet van 954 miljoen euro. Volgens Beuker zal de groei ook de komende jaren aanhouden. Zeker als grote merken mobile commerce echt gaan omarmen.

Ook voorspelt hij dat de scheidslijn tussen bijvoorbeeld online en tv zal vervagen. ,,Was tv 60 jaar lang een medium dat alleen geschikt was voor one-size-fits-all campagnes, komende jaren krijgt tv ook de kracht van het internet. Tv wordt net zo targetable, programmatic en addressable als internet en online video,” zegt hij. ,,Maar ook voor tv content op maat en personalisatie is specifieke kennis van onder andere data, digitalisering, CRM en AI nodig.”

Omnichannel: wat webshops leren van winkels

Omnichannel: wat webshops leren van winkels

Terwijl contentmarketing het buzzword is in de marketingwereld, praat in de retailsector iedereen over de ‘omnichannelstrategie’. Lastige term? Valt mee. Het betekent dat je als retailer ‘internet’ en ‘de fysieke winkel’ scherp op elkaar afstemt. Maar wat kunnen webshops leren van de ouderwetse winkel?

Amazon wil 400 winkelsWebshop Amazon heeft op dit moment al een fysieke winkel in Seattle en het bedrijf heeft de ambitie om nog ongeveer 400 winkels in de VS te openen. In Nederland en België heeft Coolblue meerdere vestigingen en plannen voor meer. Op kleinere schaal exploiteert de succesvolle online wielrenmaterialen-specialist Futurumshop.nl al een winkel in Amsterdam en zijn er plannen voor zaken in de grote steden. Niet puur online, maar ‘stenen én clicks’ vormen blijkbaar dé route die naar succes leidt in de retailwereld en dan kom je al snel bij een sterke ‘omnichannelstrategie’ uit. Een marketingterm die je zou kunnen vertalen in: zorgen dat de internetverkoop en de fysieke winkel volledig op elkaar afgestemd zijn. Dus als je online bij Coolblue voortreffelijk geholpen bent door een aardige vent (met een hippe baard) of vrouw, dan helpt het als je in de Utrechtse winkel op de Europalaan ook datzelfde serviceniveau krijgt, waarbij een medewerker desnoods op pagina 14 van de handleiding voor je checkt of het apparaat doet wat het belooft (de kans is groot van wel).

Online jongens openen winkelsDe ‘online jongens’ maken de beweging richting de fysieke winkels omdat ze klanten graag een zintuiglijke beleving willen aanbieden die op internet lastig te realiseren is. En - niet geheel onbelangrijk - omdat het gemakkelijk is dat de online kopers hun pakketjes kunnen ophalen in plaats van dat het via pakketbezorgers gaat (die altijd om 10 uur ‘s ochtends aanbellen omdat ze hun veel te hoge bezorgtargets moeten halen. Er zijn zelfs thuiswerkende freelancers die in de straat ‘het Wehkamp-pakhuis’ worden genoemd). Er zijn ook gewoon nog voldoende mensen die fysiek contact met een verkoper waarderen en het geeft zo’n merk body, meer inhoud als je ‘hem of haar’ in het echt kan ontmoeten. Zo’n verre oom uit Groningen die altijd vriendelijk is over de telefoon is natuurlijk leuk, maar als je hem wekelijks ziet om een potje te poolen ga je misschien een beetje van zo’n man houden. Coolblue weet uit ervaring dat online bestellingen harder groeien in de steden waar klanten - als ze dat willen - de bekende baksteen door de ruit kunnen gooien.

Van bricks naar clicksOkay, online bedrijven openen winkels, plekken waar de service en beleving centraal staan en waar elke vierkante meter een efficiënte is. Andersom - winkelketens met veel fysieke meters die online stappen moeten nemen - is die beweging natuurlijk bittere noodzaak, maar dat is wel veel lastiger. Hema moet de beleving van de meer dan 530 Nederlandse winkels (‘Echt Hema’) proberen te integreren in de online kanalen; een lastige klus omdat het 90 jaar oude bedrijf zoveel historie heeft.

Kritiek op Hema niet terechtGrote, traditionele retailpartijen als Hema en Blokker krijgen dan ook veel kritiek op hun omnichannelstrategie (of het gebrek daaraan), maar retailexpert Rupert Parker Brady vindt dat lang niet altijd terecht. Parker Brady, directeur van Retaildenkers en afkomstig uit een retailfamilie, vindt deze kritiek van collega-experts vaak te gemakkelijk. ,,Beweren dat de nieuwste Blokker ‘lippenstift op een varken is’, is makkelijk scoren. Ze gaan voorbij aan het feit dat Blokker een trots familiebedrijf is waardoor vernieuwing langzaam ging en bovendien heeft Blokker die loden last van 600 winkels. Eén ding staat daarbij vast: er zullen in ieder geval niet méér winkels bijkomen de komende tijd,” zegt hij.

Parker Brady vertelt over modezaak Bendorff, die van zes vestigingen teruggaat naar één vestiging in het centrum van Den Haag en waar het contact met de klant optimaal is. Een aantal medewerkers is gestart met een nieuw concept.

HEMA gaat iets doenHEMA heeft deze zomer haar webwinkel vernieuwd: een frissere look & feel, een verbeterde checkout en een voorraadcontrole-tool in de winkels vormen de eerste stap in de nieuwe omnichannelstrategie. Parker Brady heeft ook een primeur: ,,Ze komen dit najaar met een uitgebreid loyaliteitsprogramma waarbij ze klanten online en offline meerwaarde gaan bieden. Ik denk dat het een goede manier is om de online en offline wereld naar elkaar toe te brengen; de meerwaarde voor bestaande klanten is daarbij essentieel.”

Ideaal is het natuurlijk niet om je online-wagon achter de offlinelocomotief te moeten hangen. ,,De beste volgorde is om te beginnen met een verhaal, met je DNA, waardoor je een relatie opbouwt met je klant en de verkoopkanalen eigenlijk secundair zijn. Andersom kost altijd meer tijd, maar je moet die bedrijven wel een kans geven, vind ik. Het gaat erom dat web en winkel een geheel worden. Apple gaat niet voor niks de toevoeging ‘Store’ verwijderen als het om de winkels gaat; er is slechts één Apple en op welke plek je contact hebt maakt niet uit. Een winkel louter en alleen als transactiepunt is te beperkt,” aldus Brady.

Samenwerking online en offlineZou het een oplossing zijn om samen te werken, zodat je als merk niet direct het offline óf online wiel hoeft uit te vinden? Vorig jaar gaf Parker Brady in een interview aan dat Wehkamp en V&D goede partners zouden zijn, omdat ze allebei dezelfde doelgroepen bedienen, maar verstand hebben van andere kanalen; respectievelijk online en offline. ,,Dat denk ik wel ja, daarom werkt het ook zo goed dat Ahold Bol.com heeft overgenomen. Albert Heijn heeft vooral verstand van winkels en het online gedeelte neemt Bol dan voor haar rekening. Bovendien is Bol goed in non-food en AH wil wel een beetje de non-food wereld verkennen, maar wel bij haar leest blijven.”

Samenwerking is sowieso cruciaal in de retailwereld, legt hij uit. Creatieve retailbedrijven zoeken verbanden waarin ze elkaar kunnen versterken. Dat kan op het gebied van internet zijn, maar ook in sectoren die elkaar aanvullen. Brady: ,,Sissy Boy opent in september in Gent een grote zaak samen met Men at Work, Skins Cosmetics en foodketen Le Pain Quotidien. Dat soort samenwerking ga je ook meer zien tussen offline en online partijen: minder winkelvloer, maar veel meer meerwaarde voor de bezoekers.”

Omnichannel nog niet omarmenJe zou denken dat de retailwereld de omnichannelstrategie volledig omarmt, maar dat is nog niet het geval. Uit onderzoek van Adformatie begin dit jaar blijkt dat ongeveer een derde van de retailmarketeers een omnichannelstrategie heeft, dat nog eens een derde het van plan is de komende twaalf maanden te implementeren, maar de rest van de ondervraagden heeft nog geen plannen in die richting. Parker Brady: ,,Dat klopt wel, maar vergeet niet dat het onderzoek om retailmarketeers ging terwijl de omnichannelstrategie vaak op directieniveau plaatsvindt. Online en offline op elkaar afstemmen gaat veel verder dan marketing; het zijn echt strategische beslissingen.”

Nespresso goede caseWat vindt hij goede voorbeeldcases op het gebied van omnichannel? Waar vloeien de online en de offline wereld perfect in elkaar over? ,,Ik vind dat Nespresso dat heel goed doet. Kijk, op zich is zo’n cupje niet zo’n ingewikkeld product, maar Nespresso heeft daar prachtige verhalen over op de site, waardoor je echt in die wereld komt en verleid wordt om te kopen. Het mooie is dat je die stijlvolle beleving ook terugziet in de Nespresso Boutiques, waar je ook weer prikkels krijgt om te gaan kopen. Dat heeft Nespresso goed gedaan.”

Rituals vindt hij ook een goed voorbeeld. ,,Op de site kan je je helemaal onderdompelen in die wereld, bijvoorbeeld door een blog te lezen over ademhalingsoefeningen of iets over Yoga en deze rustieke omgeving zie je ook terug in de winkels.”

Conclusie: leren van fysieke winkelsEr verschijnen veel verhalen in de Amerikaanse businessmedia over wat winkeliers kunnen leren van een bedrijf als Amazon, maar Parker Brady draait het graag om. ,,Blijkbaar beseft Amazon dat een eigen winkel een stabielere basis is voor een organisatie dan alleen online. Dat heeft toch iets met direct contact en met service te maken, met je klanten goed kennen. Ik denk dan ook echt dat Amazon goed kijkt hoe fysieke retailers dat aanpakken.”

Be Candid,
it’s contagious.

Candidness is the quality of speaking with
honesty and authenticity. Our Candid editorial
team shares stories that matter on media, data,
marketing, creativeness and technology.

Our Candid editorial team
creates stories that matter.