Candid. Platform
for growth.

Bij miljardenbedrijf Pinduoduo doen consumenten de marketing zelf

pinduoduo
Het is bijna onvoorstelbaar dat een grote e-commercesite als Alibaba in een...

Marketeers leren van platforms en livestreaming in China

pinduoduoklein
De coronacrisis heeft e-commerce in China verder in een stroomversnelling g...

Met welke marketing weerstaan webshops Amazon?

webwinkel
Hoe wapen je als webshop en retailplatform tegen Amazon en Alibaba? Met mee...

Hoe Bol.com de Sint en Amazon te snel af is

Sinterklaas_bolcom
Laat maar komen die Amazons en Alibaba's, riep algemeen directeur Huub Verm...

CMO Alibaba: 'Veel bedrijven lopen volledig achter de realiteit aan'

Jack_Ma_Alibaba
Webgigant Alibaba besteedt meer geld aan marketing dan aan technologie. Het...

Wish, de brutale uitdager van Amazon en Alibaba

Wish_brutale
Shopping app Wish richt zich op millennials die goedkoop willen winkelen. D...

NewTV: een miljard voor video met de sterren van Hollywood

NewTV_een_miljard_voor
Ze hebben nog geen video uitgezonden, maar inmiddels wel een miljard dollar...

Met een robotkarretje de supermarkt door

Met-een-robotkarretje-de-supermarkt-door
Robotkarretjes die keurig met je meerijden en de weg kennen in de supermark...

Hema in China maakt furore met futuristische retail

Hema in China maakt furore met futuristische retail

De opmars van de Chinese supermarkt Hema is niet te stuiten. Nu zijn het nog enkele tientallen winkels, over vijf jaar moeten dat er tweeduizend zijn. In de futuristisch georganiseerde winkels doe je alles met je smartphone. En voor de duidelijkheid: de Chinese Hema heeft niets te maken met de Nederlandse Hema.

 
Middenin de supermarkt in Shanghai is een groep vrienden aangeschoven aan een tafel waar ze een nog dampende krab krijgen geserveerd. Terwijl ze aan de maaltijd zitten zijn medewerkers bezig hun boodschappen te verzamelen en op een lopende band te zetten naar een inpakruimte. Ze worden binnen een half uur afgeleverd op hun huisadres.

Elders in de Hema supermarkt rekent een vrouw op de fruitafdeling een vrucht af met Alipay op haar smartphone. Al wandelend neemt ze een paar happen en omdat de smaak goed is, pakt ze opnieuw haar smartphone. Ze tikt in hoeveel ze wil hebben. Even verderop wordt het bericht ontvangen en gaan de inpakkers aan de gang. Ook zij krijgt haar boodschappen snel thuis afgeleverd.

 
Online en offline bij elkaar gebracht
In de ‘nieuwe retail’ zijn online en offline naadloos geïntegreerd. Natuurlijk, je kan thuis via internet bestellen, maar dat is niet zo fijn als het om verse vis of groente gaat. Daarvoor ga je zelf naar de supermarkt. Maar je wil niet in de rij staan; je wil ook niet met boodschappen slepen, dat neemt het personeel voor zijn rekening. En je wil een fijne ervaring ter plaatse, producten kunnen proeven, of met samen met anderen van een verse maaltijd genieten.

Hema Xiansheng, zoals het merk officieel heet, betekent ruw vertaald Hema Vers. De Hema is onderdeel van Alibaba, het concern dat de retail in China radicaal aan het veranderen is. Een Hema-winkel heeft vier keer zoveel omzet per vierkante meter als een traditionele supermarkt. Dat komt, schrijft zakenblad Forbes, door de rijke, persoonlijke ervaring die klanten krijgen, door de naadloze bezorgmogelijkheid en door de goed doordachte mix van producten gebaseerd op verzamelde data. Kijk hieronder naar een video van Alibaba over de ervaring die de Hema biedt:

https://www.youtube.com/watch?v=XNt18b5hOVE

 
‘Eat as you shop’ is een van de innovaties, bericht The Economist, naast de vergaande integratie van online en offline, O2O retailing genoemd. Daarbij gebruiken klanten digitale kanalen om producten te kopen als ze in de winkel zijn. Er zijn nu 40 Hema’s in tien Chinese steden; binnen drie tot vijf jaar moeten dat er tweeduizend in heel China zijn.

Sinds april kunnen klanten 24 uur hun producten thuis bezorgd krijgen. Ze moeten wel binnen een straal van drie kilometer van de winkel wonen, maar dan heb je het binnen een half uur. De eerste tijd kon dat alleen overdag, maar veel Chinezen willen ook na middernacht nog even iets kunnen bestellen. „We willen dat New Retail niet alleen online en offline samenbrengt, maar ook dat het dag en nacht verbindt,” zegt Hema CEO Hou Yi in Alizila, het magazine van de Alibaba groep. Het concern zegt dat er mensen zijn verhuisd om in de buurt van een Hema te wonen.

 
Hema staat voor vertrouwen
Het succes van de Hema komt ook door de openheid en het vertrouwen dat de winkelketen heeft, schrijft AdAge. Veel Chinezen vertrouwen winkels niet. Dat heeft te maken met voedselschandalen in het verleden. Door verontreinigde melkpoeder kwamen in 2008 zes baby’s om het leven en werden honderden anderen ziek. Hema heeft op elk product een QR-code waarmee klanten de herkomst en samenstelling kunnen checken. Klanten maken daar veel gebruik van. Die openheid geeft de Hema een duw in de rug.

Ook dragen big data bij aan het succes. In China gelden minder strenge privacyregels dan hier en bedrijven verzamelen massaal data. Vergeet het dataschandaal van Facebook en Cambridge Analytica, want dat stelt weinig voor vergeleken met wat er in China gebeurt, schrijft Forbes. In China is er geen strikte scheiding tussen bedrijven en overheid. Daardoor komen data ook bij de overheid terecht, die burgers zo kan volgen. Privacy speelt geen rol. Bedrijven kunnen hun gang gaan en krijgen zoveel inzicht in hun klanten dat ze hun aanbod daar precies op kunnen afstemmen.

 
Betaling binnen Hema app of met gezichtsherkenning
Bij de Hema is de betaling handig geregeld. Dat gebeurt binnen de Hema app, die daarbij gebruikmaakt van Alipay, het betaalsysteem van Alibaba. Klanten in de supermarkt zijn voortdurend bezig met hun smartphone, ze kunnen zo producten bestellen die ze zien en betalen. Betaling met gezichtsherkenning in de winkel kan ook.

Je kan bij de Hema ook nog met cash terecht, maar niet met het betaalsysteem WeChat Pay, dat eigendom is van concurrent Tencent. Tencent heeft eigen winkelketens en is bezig daar innovaties door te voeren. In het westen van China zit de Amerikaanse keten Walmart waar je ook alleen kan betalen met WeChat Pay. Dat komt omdat Walmart samenwerkt met een bedrijf waarin Tencent een belang heeft.

Wie de ontwikkelingen over retail bij Alibaba wil volgen, kan terecht bij corporate magazine Alizila. Het concern zegt open te willen zijn over welke kant het opgaat. Vooral de video’s spreken tot de verbeelding. Zoals deze video over het concept van de New Retail.

 
https://www.youtube.com/watch?v=H9p5jaiOxD8

 
Virtuele planken
Het is de bedoeling dat de innovaties die we nu zien bij de Hema, later terugkomen in de grote shopping malls. Ook daar ga je op een andere manier winkelen. Je kan rondneuzen, kleding passen, de stof voelen. Maar wat als een kledingstuk niet in jouw maat op voorraad is? Je geeft op je smartphone aan wat je wil hebben en wat je maten zijn. Je betaalt meteen en je keuze wordt netjes thuisbezorgd. In de winkels liggen de andere maten op ‘virtuele planken’, zoals Alizila het noemt. Zo gaat het hier en daar al en als het aan Alibaba ligt gaat dat de standaard worden bij de New Retail.

 
Krijgt de Nederlandse retail er een concurrent bij?
De Nederlandse Hema is niet blij met de naam van de Chinese supermarkt, maar daar trekken ze zich in China weinig van aan. Het Nederlandse bedrijf kan daar weinig aan doen en bovendien heet de winkel strikt genomen Hema Xiansheng.

Voorlopig is Alibaba druk met de Hema in China. Maar als dat allemaal loopt, is de volgende stap internationaal gaan. Gaan de grote supermarkten in Nederland er op termijn een concurrent bij krijgen? Ketens als Albert Heijn of Spar zijn al druk bezig om bijvoorbeeld betaalsystemen met de smartphone in te voeren. Ze zijn nu nog minder ver dan de Chinese Hema, maar dat kan een kwestie van tijd zijn. De ontwikkelingen bij de supermarkten in China gaan zo snel dat je er maar beter bovenop kan zitten.

 

Hoop voor de winkel: Zalando kun je niet aanraken

Hoop voor de winkel: Zalando kun je niet aanraken

Tussen al het geweld van Zalando, Bol.com, Wehkamp en de oprukkende reuzen Amazon en Alibaba vraagt een winkelier met een stenen winkel zich wel eens af of hij nog wel bestaansrecht heeft. Nieuw onderzoek laat zien dat er kansen liggen om online e-commerce te verslaan: laat de consument je producten aanraken, voelen, ruiken en beleven.

In onze serie The Battle of the retailers ging het vooral over de vraag hoe Nederlandse e-commercebedrijven de concurrentiestrijd met de grote internationale giganten kunnen winnen. Maar hoe zit het eigenlijk met de offline winkelier? Hoe kan die de lawine van de steeds maar stijgende online aankopen overleven? Ik moest eraan denken toen ik de blog van Iris van Ooijen op de website van het SWOCC las en - hoe toevallig - ik dringend op zoek was naar een paar nieuwe schoenen.

E-commerce is abstract 
Belangrijke zaken eerst. De blog besteedt aandacht aan het onderzoek ‘Product Touch and Consumers’ Online and Offline Buying: The Role of Mental Representation’ van de Amerikaanse professor Batra en zijn Chinese collega’s. Zij kwamen tot de conclusie dat abstracte denkers liever online kopen en concrete denkers het liefst in de winkel. De laatste groep wil het artikel namelijk kunnen aanraken en voelen. Van Ooijen ziet in het onderzoek een kans voor online retailers om ook de laatste klanten uit de winkelstraat weg te kapen. Namelijk door concrete denkers ertoe aan te zetten meer abstract te denken. Dat doe je door in je marketing minder aandacht te geven aan de concrete eigenschappen van je product, zoals prijs, kwaliteit en andere intrinsieke voordelen, maar meer aan de abstracte kant, zoals de manieren waarop het je leven verrijkt of hoe het een beter mens van je maakt. Dan wordt online retail even aantrekkelijk als offline retail, concludeert ze.

Hulp voor offline retail
Maar hebben online retailers dit zetje in de rug wel nodig? In 2017 groeide de Nederlandse detailhandel qua omzet met 4,2 procent ten opzichte van 2016, meldt het CBS. Dat was de grootste groei in elf jaar. De online omzet groeide echter met 19,5 procent. Het bedrag aan online aankopen steeg zelfs met 13 procent tot 22,5 miljard euro, meldt Thuiswinkel.org. Toch gaat het helemaal niet zo slecht met de offline winkelier. De leegstand van winkels daalde in Nederland in 2017 voor het derde jaar op rij tot 7 procent, aldus onderzoeksbureau Locatus. Ook blijkt een significant deel van de Nederlanders geen online aankopen te doen. Ook offline winkeliers kunnen hun voordeel doen met het onderzoek van Batra c.s., als ze de conclusies omdraaien. Zij kunnen hun klandizie vergroten als ze hun klanten meer laten aanraken, ruiken, voelen en proeven, bijvoorbeeld op uitgestalde kraampjes voor de deur. Als ze in hun marketingcampagnes benadrukken hoe leuk winkelen is als je datgene wat je koopt meteen in je handen kunt houden en mee mag nemen.

Ouderwetse detaillist 
In de studie werd het consumentengedrag onderzocht bij een mok, een computermuis en een pen. Maar hoe zit het met kleding? En dan komen we dus bij mijn paar nieuwe schoenen. Een paar keer bestelde ik die online, meestal vanwege een aanbieding of korting. Maar die schoenen staan nu te blinken in mijn kast of liggen al bij de kringloop. Online kun je namelijk een klein, niet geheel onbelangrijk detail niet: passen of ze lekker zitten. Dus ging ik deze keer weer eens naar een ouderwetse detaillist die mijn voet mat, mijn wreef bekeek, mijn wensen inventariseerde en terugkwam met een paar schoenen die heerlijk roken naar echt leer. Waarvan ik het handwerk zelf kon testen. En vooral: die meteen als gegoten zaten. Daarna vergat ik dat ze twee keer zo duur waren als het online equivalent. Deze man vertegenwoordigt dan ook de hoop van de offline retailer. Hij heeft geen onderzoek nodig om te weten hoe hij al die webshops kan verslaan. Zalando kun je namelijk niet aanraken.

Verhalen voor marcom struisvogels

Verhalen voor marcom struisvogels

Je hele businessmodel dreigt te verdwijnen, het voortbestaan van je merk of bedrijf loopt gevaar of de concurrentie gaat je vermorzelen. Dat zou je als marcom-professional toch op tijd willen weten. Niet dus. Sommige merken, bureaus en exploitanten steken liever hun kop in het zand en roepen hard dat het zo’n vaart niet zal lopen.

 
Als redacteur van frank.news ben je altijd op zoek naar verhalen die van belang zijn voor de marcombranche. Verhalen over slimme marketingconcepten, interviews met experts die hun kennis delen, verhalen over belangrijke onderzoeken, nieuwe trends of disruptieve ontwikkelingen. Je probeert je doelgroep te informeren, te inspireren en als het moet te waarschuwen. Soms ben je weken met een verhaal bezig omdat je denkt: dit moeten ze echt weten! Dit gaat bedrijven in serieuze problemen brengen! En wat blijkt: het wordt nauwelijks gelezen.

 
Dat raakt ons niet
We lezen graag verhalen over Coolblue en die gekke Pieter Zwart en het drama van V&D. Maar in GDPR, netneutraliteit, de naderende concurrentie van Amazon of Alibaba, digitale blunders, nepvolgers en nepviews of de bedreigingen van een vrij internet zijn we niet zo geïnteresseerd. Dat raakt ons niet. Dat is ver van ons bed. Dat zal wel loslopen. Dat dachten ze bij Hyves, BlackBerry en Van Gent en Loos ook. Daar hangt nog steeds een Delftsblauw tegeltje met de tekst: ‘trends komen en gaan, maar ons bedrijf zal altijd blijven bestaan’. Het is soms om moedeloos van te worden. Daarom heb ik een paar van die ‘ik wil het niet weten’-verhalen op een rijtje gezet. Om onze geliefde marcomprofessionals wakker te schudden. Vroeger had je de grap: Wie dit leest is gek. Ik zou daar de volgende variant op willen schrijven: Wie dit niet leest is een struisvogel.
Vroeger had je de grap: Wie dit leest is gek. Ik zou daar de volgende variant op willen schrijven: Wie dit niet leest is een struisvogel.
GDPR wordt massaslachting
De meeste marketeers noemen de nieuwe privacywet AVG of GDPR een ‘nieuwe kans’ of een ‘uitdaging’. Vertel dat straks maar aan die honderden dataprocessors, direct mail company’s, programmatic experts en verkopers van klantprofielen als ze in de rij bij het UWV staan omdat hun businessmodel ophoudt te bestaan. Voor de cowboys in het vak betekent GDPR het einde van digitale marketing ‘as we know it’. Omdat de branche nauwelijks doorheeft wat er op haar afkomt, starten we met frank.news een serie over alle effecten van de privacyregels op marketing en reclame. Omdat we zelf bij lange na niet GDPR-proof zijn, nemen we de lezer mee op onze eigen journey. Tot die tijd kunnen de struisvogels onder ons alvast lezen over het basisprincipe van alle toekomstige digitale marketing: toestemming.

 
https://www.frank.news/2017/11/09/privacywet-toestemming-kan-digitale-reclame-redden/

 
Het einde van Facebook
Bij Facebook zijn ze altijd bezig een nieuw social mediaplatform te bedenken dat Facebook te gronde zal richten. Wie niet begrijpt waarom en wie denkt dat digitale transformatie niet zo belangrijk is voor een bedrijf of merk, mag dit verhaal overslaan.

 
https://www.frank.news/2017/11/13/digitale-transformatie-is-kannibaliseren-en-op-bek-gaan/

 
 
We laten ons foppen
Merken en marketeers maken massaal reclame op YouTube en social media, gaan samenwerkingen aan met vloggers en influencers…en laten zich massaal foppen. Likes, views en volgers zijn namelijk eenvoudig te koop. Dus is een groot deel van het bereik dat je denkt te genereren gewoon nep. In de VS is het al een groot schandaal geworden. In Nederland slapen we rustig verder.

https://www.frank.news/2017/10/12/wat-als-bereik-youtube-en-facebook-nep-is/

 
 
Alexa maakt digitale marketing overbodig
Als je als merk nu nog niet bezig bent met voice search, kun je de marketingafdeling over een paar jaar opheffen. De online consument ziet niet langer jouw banner, video, pop-up, website, aanbiedingen of andere vormen van digital advertising die jouw product aanprijzen. Die keuzes laten ze over aan Alexa van Amazon of Google Home. Die pod bestelt via het Internet of Things wasmiddel of deo en kijkt echt niet naar jouw advertentie. Dus tijd om een kop koffie met Amazon en Google te gaan drinken en te zorgen dat hun pods jouw merk gaan bestellen.

https://www.frank.news/2018/02/12/alexa-was-ook-alweer-marketing/

 
 
De Chinezen komen
De Chinezen komen eraan, of je het nu wilt of niet. Ze zijn groter, sterker, gunnen niemand iets en maken elke concurrent kapot. Wie denkt dat AliBaba of Tencent op een veilige spoorweg- of containerschip-afstand zitten, moet dit verhaal niet lezen en vooral achter zijn dikke houten plaat blijven zitten.

 
https://www.frank.news/2018/02/19/agressieve-chinese-merken-bezorgen-marketeers-hoofdpijn/

 
 
Einde aan vrij internet
Internet is vrij, dus kunnen we onze verhalen, video’s en advertenties zonder belemmeringen bij onze klanten en doelgroepen afleveren. Mis. In Amerika mogen internetproviders voortaan beter betalende partijen bevoordelen. Met sneller internet of het vertragen van de  concurrenten die hier niet voor willen betalen. Ondanks miljoenen bezwaren besloot de Amerikaanse senaat eind vorig jaar de onder Obama ingestelde netneutraliteit in te trekken.

https://www.frank.news/2017/09/22/waarom-adveerders-niet-zonder-netneutraliteit-kunnen/

 

Bizar: ‘social media hel’ uit Black Mirror wordt werkelijkheid

Bizar: ‘social media hel’ uit Black Mirror wordt werkelijkheid

Stel je eens voor dat je gedrag op social media bepaalt of je een lening kunt afsluiten. Of je een hotel, treinkaartje of vliegticket kunt boeken. Naar welke school je mag en of je die baan wel krijgt. Deze nachtmerrie uit de hitserie Black Mirror wordt in 2020 werkelijkheid als de Chinese regering, samen met Alibaba en Tencent, de Sesame Credit Score invoert.

 
Soms hoor je iets wat te bizar is om waar te zijn. Dus toen hoofdredacteur Greg Williams van tech-magazine WIRED op het MWG Mediacongres iets vertelde over een social media score die China gaat invoeren, dachten sommigen dat ze het verkeerd hadden begrepen. Maar even later legde Azië-specialist Jacco ter Schegget haarfijn uit hoe het systeem in elkaar zit en dat het al in 2020 ingevoerd wordt. ‘The dark side’ van social media werd het die dag genoemd.

 
Nachtmerrie of game? 
Waarom hebben we daar in Nederland nauwelijks van gehoord? Een zoektocht op Google levert een schat aan verhalen op. Een paar van Nederlandse media als RTLZ en Sprout, maar verder voornamelijk van buitenlandse media. Uiteraard vallen daarin meteen termen als Big Brother, Orwelliaanse nachtmerrie of ultieme politiestaat. Maar Aziatische media zijn opvallend mild en beschouwen het als een extreem doorgevoerd loyality programma of als de ultieme game, waarbij deelnemers extra punten kunnen vergaren.

 
Black Mirror 
Het Sesame Credit Score systeem lijkt opvallend veel op aflevering 1 van seizoen 3 van Netflix-serie Black Mirror, getiteld Nosedive. Daarin beoordeelt iedereen elkaar 24 uur per dag met een puntenscore op social media. Bij de kassa, voor de foto die je deelt van je kop koffie tot een gesprekje in de lift. Je gemiddelde rating - als je er een beetje bij wilt horen boven de 4 op een maximum van 5 - bepaalt alles wat je in je leven doet. Welke baan je krijgt, welk appartement je mag huren, waar je kinderen naar school gaan, maar ook of je die kankerbehandeling wel of niet krijgt. Die score is continu voor iedereen zichtbaar. Als hoofdpersonage Lacie boos wordt omdat ze vanwege een te lage score geen vliegticket krijgt, gaat alles mis in haar leven. Ze zakt steeds verder in haar rating, kan geen goede auto huren en verstoort het huwelijksfeest van haar vriendin. Daardoor zakt ze naar nul en belandt zelfs in de gevangenis.

 
Zwarte lijst 
Obscure fictie, dachten kijkers. Maar nu de werkelijkheid. Het Chinese Sesame Credit Score systeem komt er wel heel dicht bij in de buurt. De bedoeling is dat de ruim 700 miljoen Chinese internetgebruikers - waarvan 90 procent op hun smartphone - een score krijgen voor hun online sociale en financiële gedrag. Die score is straks voor iedereen te zien en bepaalt op  welke diensten ze recht hebben of op welke zwarte lijst ze komen te staan.

Criteria zijn onder meer het op tijd betalen van belasting, boetes, rekeningen van nutsbedrijven en aflossen van hypotheek of lening. Daarnaast kun je punten scoren voor het gebruik van openbaar vervoer, vrijwilligerswerk, eerlijkheid, klanten loyaliteit. Aftrekpunten krijg je voor criminele activiteiten en kritiek. Ook koopgedrag, het posten van betrouwbare of nep-informatie op internet en contacten met andere social media gebruikers spelen een rol.

 
Allesbepalend 
Al die data gaan in een trechter en dan komt er met behulp van een algoritme de Sesame Credit Score uit, een puntentotaal tussen 350 (rood, slecht) en 950 (groen, perfect). Die score is straks bepalend voor tal van zaken en diensten. Voor je verzekeringspremie, de rentepercentages op leningen en hypotheken, toegang tot luxe reizen en hotels, toelating voor scholen en studiebeurzen, de beste plaatsen in bus en trein, maar ook de baan waarop je kunt solliciteren.

 
Onvoorstelbaar 
Het onvoorstelbare is dat de grootste Chinese bedrijven Alibaba en Tencent (van de alles-in-een app WeChat) hierin samenwerken met de Chinese regering. Doel van alle partijen is om samen de betrouwbaarheid van burgers te beoordelen en te waarderen. Hoge scores worden beloond. Slechte niet. Nog onvoorstelbaarder: het systeem is niet iets voor de langere termijn, maar wordt verplicht voor alle Chinezen in 2020.

 
Gedrag gemonitord 
Je hele gedrag op social media wordt gemonitord. Dus als je een foto van het Plein van de Hemelse vrede post of een bericht over de instortende beurs, dan gaat je score naar beneden.

Deel je een positief bericht van de regering over de groeiende economie, dan gaat je score omhoog. Alibaba en WeChat (Tensent) verzamelen ook data uit je aankoopgedrag. Koop je lokale producten of kleren voor je werk, dan gaat je score omhoog. Koop je Japanse producten dan gaat je score naar beneden. Hoe dat werkt en wat daarvan de gevaren zijn laat deze YouTube video zien:

 
https://www.youtube.com/watch?v=lHcTKWiZ8sI

 
Louter voordelen 
Het digitale gedrag op social media wordt dus allesbepalend voor het leven van burgers. Het lijkt een social media hel die werkelijkheid wordt. Chinezen lijken er echter niet zo mee te zitten en zien vooral de voordelen. Wie veel punten vergaart krijgt voorrang bij reizen, openbaar vervoer, banken en verzekeringen, opleidingen en banen en korting op producten en diensten. Wie wil dat nou niet? In een samenleving die al duizenden jaren geleid wordt door een centrale, allesbepalende overheid niet zo’n vreemde houding. Daarom had Ter Schegget tijdens het MWG-congres nog een positieve vraag voor het publiek, namelijk: Wat kun je hier als marketeer mee doen? Sowieso zullen er vast wel weer slimme handelaren opstaan bij wie je extra punten kunt kopen, net zoals bij influencer marketing views en likes ook massaal te koop zijn.

‘Agressieve’ Chinese merken bezorgen marketeers hoofdpijn

‘Agressieve’ Chinese merken bezorgen marketeers hoofdpijn

Voor Chinese merken geldt slechts één wet in de strijd met hun concurrenten: winner takes all. Daarom zijn ze sneller, agressiever en efficiënter. De komende jaren zullen ze het westen penetreren. Daar krijgen CMO’s hoofdpijn van, stelt Aziëkenner Jacco ter Schegget.

 
Op de wereldkaart in de Chinese Bosatlas is China het centrum van de wereld. Aan het ene uiteinde ligt Amerika en aan het andere Europa en Afrika. Het geeft precies weer hoe Chinezen tegen de wereld aan kijken. Dat vertaalt zich ook in de marketingstrategie van merken, stelt Jacco ter Schegget. Hij stapte in 2014 over naar Azië, werkte tot 2017 voor OgilvyOne in China en is sinds september 2017 CEO South East Asia bij Mirum en J. Walter Thompson in Singapore. Hij geldt als kenner van de oosterse mediabranche en sprak daarover tijdens het jaarlijkse MWG Mediacongres in Amsterdam.

 
Geen businessplan 
,,Het Chinese medialandschap is uniek. Merken als Alibaba en Tencent hebben niets gemeen met hun westerse counterparts,” stelt Ter Schegget. ,,Chinese partijen werken niet met elkaar samen zoals Google en Amazon. In China geldt: winner takes all. Ze maken geen businessplan, maar gaan het gewoon proberen. Dat zie je bijvoorbeeld bij de aanbieders van deelfietsen, zoals Mobike. In een mum van tijd had je zes grote aanbieders, waarvan er al weer drie failliet zijn. Daardoor liggen overal afgedankte fietsen.”
,,Het Chinese medialandschap is uniek. Merken als Alibaba en Tencent hebben niets gemeen met hun westerse counterparts,” stelt Ter Schegget.
Sneller en agressiever 
Dat kan ook succesvol uitpakken. Een lokaal merk als Magsu, dat op internet niet eens te vinden is, maakte een rozenblaadjes serum en lanceerde dat via e-commerce. ,,Binnen een dag had het merk een miljoen dollar omzet, maar als het niet zou werken was het ook prima,” vertelt Ter Schegget. Een ander voorbeeld is Grab, de Aziatische tegenhanger van Uber en de grootste unicorn in de regio - een startup die nu al meer dan een miljard dollar waard is.
Ter Schegget: ,,Dit soort lokale merken zijn sneller, agressiever en efficiënter. Dat geeft CMO’s hoofdpijn. Want dit waait niet over. Veel producten uit China en Zuidoost Azië zullen het westen gaan penetreren.”
 
Global brands 
Nu al zijn veel Chinese merken bezig om global brands te worden. De bekendste zijn Lenovo, Huawei - beiden consumenten elektronica -, e-commercebedrijf Alibaba, Elex (mobile gaming) Air China en Tencent (alles-in-een-app WeChat). Maar in de top 50 van Chinese Global Brand Builders van WPP en BrandZ staan nog veel meer e-commerce- en elektronica merken. Merken die overzeese consumenten nu nog niet kennen, maar die de stap gaan maken. Een bedrijf als Alibaba is nu nog vooral geïnteresseerd om westerse producten bij zijn Chinese klanten te krijgen, maar die route kan het bedrijf over een paar jaar ook omdraaien. ,,Azië komt eraan,” voorspelt Ter Schegget.

 
Machtsgreep 
China, dat was toch het land van de lage lonen en goedkope namaakproducten? Dat beeld is volgens Ter Schegget al lang veranderd. De Chinese economie groeit harder dan die in de EU - 6,6 om 2,5 procent -, het land koopt havens en mijnen in Europa en Afrika, heeft inmiddels een relatief snelle treinverbinding met Europa, maar vooral: een snel groeiende middenklasse die naar de steden trekt. Ter Schegget: ,,Het land heeft ruim 700 miljoen internetgebruikers, maar dus ook 600 miljoen mensen die nog niet op internet zitten. Elk jaar komen er 100 miljoen nieuwe consumenten in de middenklasse bij in China. In Zuidoost Azië is dat 80 miljoen.”

 
Andere cultuur 
Merken die zich op de Aziatische markt willen storten, moeten rekening houden met cultuurverschillen. Zo telt de regio 240 miljoen moslims, van traditioneel tot hip. Ook Confucius en het Boeddhisme spelen een belangrijke rol. ,,Mensen zitten niet te wachten op dogma’s en moralisme, maar ze smullen wel van emotionele verhalen,” aldus Ter Schegget.

Een voorbeeld daarvan is de Thaise commercial van telecombedrijf True Move H. Daarin wordt een zwerfjongetje betrapt op diefstal, maar krijgt hij van een vriendelijke winkelier soep en medicijnen mee voor zijn zieke moeder. Dertig jaar later redt het jongetje als dokter het leven van de man en betaalt diens ziekenhuisrekening. Dat alles onder het motto ‘Giving is the best communication’.

 
https://www.youtube.com/watch?v=N9TWrti5gAY

 
 
Een verhaal dat mensen tot tranen beroert, maar een commercial die in het westen niet makkelijk aan zou slaan, aldus Ter Schegget.

 
Joint promotion 
Voorbeelden van succesvolle joint promotion tussen westerse en Chinese merken zijn er ook. Zo lanceerde KFC- zeer populair in China - vorig jaar in samenwerking met Huawei een rode,  speciale Enjoy 7 smartphone, met eigen logo, om zijn dertigjarig bestaan in China te vieren. Met een eigen app waarmee klanten bestellingen kunnen doorgeven en hun eigen muziek kunnen kiezen en afspelen, als een soort digitale jukebox-app.

 
https://www.youtube.com/watch?v=td_l8lXzEHk

 
 
Innovatie en technologie 
Waar Chinese merken goed in zijn is innovatie en (data-)technologie. Daarin lopen ze volgens Greg Williams, trendwatcher en hoofdredacteur van technologie magazine WIRED, voorop ten opzichte van het westen. Of het nu gaat om AI, machine learning, robotica, drones, zelfrijdende voertuigen, consumentengedrag, zonne-energie of VR-cafés.
,,China is geen land van copycats meer, maar van innovatie. Veel nieuwe zaken zullen als eerste in China gebeuren,” vertelde hij op het MWG-congres.
 
Mobile first cultuur 
Het land heeft 653 miljoen smartphone gebruikers en is daardoor de eerste echte mobile first cultuur. Werkelijk alles gebeurt er op de mobiel, bijvoorbeeld via de app WeChat, een combinatie van Twitter, iDEAL, Uber, Facebook, WhatsApp, Tinder en noem maar op. ,,Je kunt er alle boodschappen mee doen en zelfs je doktersafspraak op regelen,” vertelt Williams.

Dat is in China overal op straat zichtbaar. In de meeste restaurants kun je bijvoorbeeld bestellen aan de hand van een QR-code op je tafel. Zelfs een simpele foodtruck heeft ze op de ramen. ,,Zo bestel je, betaal je en krijg je eten,” zegt hij.

 
5 Regels
Om als merk succesvol te kunnen zijn in een cultuur van innovatie en technologie geeft Williams vijf stelregels:

1: Done is better than perfect. Oftewel: Kinderziektes filteren we er later wel uit. Je moet je product zo snel mogelijk in handen van mensen zien te krijgen;

2: Snelheid is het allerbelangrijkste. Hou de vaart erin. Het product hoeft nog niet perfect te zijn;

3: Bied veel ruimte voor experimenten;

4: Bied ruimte om fouten te maken of te mislukken. Zo krijg je kansen om te leren en te verbeteren;

5: Je moet risico’s durven nemen.

MediaMarkt: die sliepen toch in het digitale tijdperk?

MediaMarkt: die sliepen toch in het digitale tijdperk?
THE BATTLE OF THE RETAILERS, DEEL 4
In the battle of the retailers plaatsen we grote retailers tegenover elkaar. In deel 4 de vraag: Gaat MediaMarkt naast de stenen elektronicawinkels ook zijn online concurrenten verslaan? 

MediaMarkt drukte de afgelopen decennia al zijn concurrenten in de winkelstraat uit de markt en werd Europees marktleider in consumentenelektronica. Nu de reus ook op digitaal gebied ontwaakt, kunnen de laatste concurrenten en webwinkels zich schrap zetten.

 
,,Het wordt een hevige strijd met partijen als Amazon, Alibaba en eBay,” voorspelt de Duitse Chief Innovation Officer Martin Wild van de MediaMarktSaturn Retail Group. ,,Wij focussen op één categorie en willen de bovenliggende partij zijn in consumentenelektronica. Daar willen we in het hele ecosysteem zitten, van productie tot service.”

Dan noemt hij nog niet eens Nederlandse concurrenten als Coolblue, Wehkamp en Bol.com, die een groot deel van de online markt in wit-, bruin- en grijsgoed in handen hebben. Vast staat dat ook zij de concurrentie van MediaMarkt gaan voelen.

 
Marktleider 
Sinds de start in 1979 is het concept van MediaMarkt en zijn blauwe zusje Saturn nagenoeg ongewijzigd: supergrote winkels met lage prijzen. De keten is al dertig jaar prijsleider en mede daardoor Europees marktleider op het gebied van consumentenelektronica geworden.

Het heeft inmiddels 1150 winkels in 15 landen, 65.000 werknemers en een jaaromzet van 22 miljard euro. Het bedrijf telt dagelijks 6 miljoen klantencontacten.

Met zijn grootschalige aanpak drukt MediaMarkt in elke stad of dorp kleine zelfstandigen van de markt. Ook concurrerende ketens als It’s, De Harense Smid en Mikro-Elektro konden de strijd niet langer volhouden en gingen failliet. Enkele winkels werden overgenomen door BCC. Die winkelketen lijkt als enige nog tegenwicht te kunnen bieden, maar werd vorig jaar deels overgenomen door MediaMarkt's moederbedrijf Metro. Andere elektronicaketens die de afgelopen jaren failliet gingen waren Dynabyte, Dixons, MyCom, Paradigit, Block, Kijkshop en Scheer & Foppen.

 
Slapen in digitale tijdperk 
Toch heeft MediaMarkt in Nederland volgens eigen cijfers ‘slechts’ een marktaandeel van 18,7 procent. De meeste concurrentie zit namelijk online en daar had de keten, tot enkele jaren terug, geen kaas van gegeten. ,,Iedereen zei altijd: MediaMarkt, dat zijn toch die gasten die hebben zitten slapen toen het digitale tijdperk begon? Ze vonden ons dinosaurussen,” vertelde Wild tijdens de Webwinkel Vakdagen in de Utrechtse Jaarbeurs. ,,We hadden winkels waar mensen naartoe komen. Waarom zou je dat veranderen? Toen veranderde alles en realiseerden we ons dat er een nieuwe consument is. Door de komst van online winkelen kun je geen prijsleider meer zijn, want er is altijd iemand ergens anders goedkoper. De eerste reactie was: dit is slechts een trend. Het gaat voorbij. Maar dat was geen goede reactie.”

 
Inhaalrace 
Ook MediaMarkt besefte dat het mee moest in de digitale strijd en lanceerde in 2011 zijn Nederlandse webshop. Dat was het jaar dat Martin Wild toetrad tot de directie. Hij had in 1997 op achttienjarige leeftijd al zijn eigen elektronica webshop, die hij in 2007 verkocht. Hij lanceerde de Duitse webshop van Saturn en werd Chief Digital Officer van de hele retail groep. Onder zijn leiding is MediaMarkt bezig aan een inhaalrace. Vorig jaar bijvoorbeeld namen de online verkopen met 23 procent toe tot een totaal 455 miljoen euro. Dat is 11 procent van de totale omzet.

 
Omnichannel 
,,We willen een offline en een online speler zijn. We moeten ons bedrijf transformeren, zodat we future proof zijn. We blijven innoveren. We proberen voortaan iets in de beginfase uit, niet meer als laatste. We staan open voor experimenten,” zegt Wild.
Wie denkt dat MediaMarkt stopt bij het opzetten van een eigen webshop heeft het mis. Die is slechts onderdeel van een omnichannel-strategie die verder de winkels, mobiele shops, service points, content platforms en online community’s omvat. ,,We willen een offline en een online speler zijn. We moeten ons bedrijf transformeren, zodat we future proof zijn,” zegt Wild. ,,We blijven innoveren. We proberen voortaan iets in de beginfase uit, niet meer als laatste. We staan open voor experimenten.” Vandaar ook dat zijn functie dit jaar veranderd is in Chief Innovation Officer.

 
Experimenteren 
Hoe doet MediaMarkt dat? Het bedrijf monitort continu welke trends disruptief kunnen zijn. Op het gebied van mobiel, AI, Internet of Things en de opkomst van de voice assistants van Google en Amazon. In de winkels zelf wordt al geëxperimenteerd met robots die klanten helpen en VR- en AR-ervaringen. In de megastores zijn alle prijskaartjes gedigitaliseerd zodat prijzen snel aangepast kunnen worden. Via sensoren worden klanten gevolgd in hun bewegingen door de winkel en kan MediaMarkt zien welke producten ze bekijken, zodat gepersonaliseerde aanbiedingen gedaan kunnen worden. In Barcelona heeft MediaMarkt een winkel die lijkt op de Kijkshop. Klanten kiezen hun producten op grote schermen waarna die vanuit een naburig magazijn worden aangevoerd. In Innsbruck draait een pilot waarbij klanten zelf hun producten scannen en via een Mishi Pay app afrekenen. Het concern heeft zelfs zijn eigen Retailtech Hub in München gelanceerd om te leren van startups en samen het retail landschap te veranderen. Wild: ,,Zo innoveer je retail. Bij ons geldt het motto: digitaal (webshops en robots etcetera) plus analoog (mensen) is dialoog.”

 
Lees hier ook deel 3
https://www.frank.news/2018/02/02/maakt-melkboer-picnic-stenen-supermarkten-ah-en-jumbo-overbodig/

 
Lees hier ook deel 2
https://www.frank.news/2018/01/30/moet-bol-com-bang-alibaba/

 
Lees hier ook deel 1
https://www.frank.news/2018/01/26/hoe-wehkamp-denkt-amazon-weerstaan/

 

Moet Bol.com bang zijn van Alibaba?

Moet Bol.com bang zijn van Alibaba?
The battle of the retailers, deel 2
 
In the battle of the retailers plaatsen we grote retailers tegenover elkaar. Zijn de Nederlandse spelers zoals Bol.com en Wehkamp bestand tegen de ambities van bedrijven als Amazon en Alibaba die Nederland willen veroveren?

Heeft webwinkel Bol.com een schijn van kans als Alibaba besluit de Nederlandse markt te veroveren? Ja, denkt algemeen directeur Huub Vermeulen. Door te focussen op de individuele Nederlandse en Belgische klant en samen te werken met lokale partijen, zowel online als offline, kan Bol.com de internationale concurrentie van zich afslaan, stelt hij. ‘Laten we Nederland klein houden’.

 
Komt Alibaba naar Nederland om ook hier de e-commerce markt te veroveren? Op die vraag wilde managing director Roland Palmer van Alibaba Benelux geen duidelijk antwoord geven tijdens de Webwinkel Vakdagen in de Utrechtse Jaarbeurs. Vooralsnog wil het bedrijf vooral Nederlandse retailers lokken om hun producten in China te gaan verkopen. Het wil voor hen de poort naar China openen. Maar als Alibaba besluit met zijn new retail-concept in Europa zijn vleugels uit te slaan, kan de concurrentie zijn borst nat maken. Of eigenlijk wel inpakken. Wie het ecosysteem van het bedrijf ontleedt en ziet hoe het de afgelopen jaren is gegroeid, kan maar één conclusie trekken: deze duizendkoppige Chinese draak is nauwelijks tegen te houden.

 
Antwoord is er al lang
Toch denken Nederlandse webwinkels die strijd te kunnen winnen. Tijdens de beurs vertelde Wehkamp hoe het de Amerikaanse webgigant Amazon denkt te weerstaan. Ook Bol.com is vooralsnog niet bang voor buitenlandse concurrentie. ,,Omdat we echt goed gekeken hebben welk aanbod Nederlanders nodig hebben. Wij begrijpen de Nederlandse klant beter dan wie ook en hebben het meest complete aanbod. Wie kan daar nog iets aan toevoegen? Het antwoord op internationale toetreders is er al lang,” vertelde directeur Huub Vermeulen van Bol.com.

 
Geheim van succes 
,,De kracht van wie we zijn is dat we zo dicht op de klant zitten. We kijken wie onze klanten zijn en zoomen in op hun individuele behoeftes. Zo creëren we 8 miljoen verschillende websites per dag voor 8 miljoen klanten.”
Diezelfde dag werden de jaarcijfers van de webwinkel bekend: de jaaromzet van Bol.com groeide in 2017 met bijna 30 procent tot 1,6 miljard euro. Maar wat volgens Vermeulen nog belangrijker is: de omzet van de 19.000 retailers die hun producten via Bol.com verkopen steeg met 75 procent. Ook de andere cijfers zijn imponerend: 8 miljoen unieke bezoekers per dag. Het geheim achter dat succes? Vermeulen: ,,De kracht van wie we zijn is dat we zo dicht op de klant zitten. We kijken wie onze klanten zijn en zoomen in op hun individuele behoeftes. Zo creëren we 8 miljoen verschillende websites per dag voor 8 miljoen klanten.”

 
Geen Flappies meer doen 
Je lokale klant beter kennen dan je concurrent. Focussen op diens wensen. Dat klinkt als een marketing-mantra. Dat in het in de praktijk moeilijker is dan het lijkt, ervoer Bol.com toen het de Belgische markt betrad. Die markt lijkt voor Nederlanders lokaal, maar is het niet. Belgen zoeken op andere trefwoorden, naar een ander assortiment en de marketing en klantenservice is er heel anders. Zo spreken Belgen niet over een wasdroger, maar over een droogkast. Een magnetron heet er een microgolfoven. En ze zetten geen koffie, maar maken koffie. Dat betekende dus flinke aanpassingen op de website.

De grootste blunder maakte Bol.com met zijn kerstcommercial in 2014, waarin het konijn Flappie - beroemd door het liedje van Youp van ’t Hek - vanuit zijn hok ziet hoe de familie zich voorbereidt op het kerstmaal. Die commercial werd aanvankelijk één op één voor België gebruikt. ,,Maar in België kent niemand Flappie. Ook eten ze daar geen konijn met Kerst, dus snapten ze hem in eerste instantie niet,” aldus Vermeulen. Daarom werd de commercial op kleine punten aangepast om het verhaal te verduidelijken. Vermeulen: ,,Dit heet nu binnen Bol.com een Flappie doen, als je niet doorhebt dat het in België anders werkt.”

 
Kijk zelf en zoek de verschillen:
De Nederlandse versie:
https://www.youtube.com/watch?v=CkmFaBI_8K4

 
De Belgische versie:
https://www.youtube.com/watch?v=USF4VzGY5gM

 
 
Klanten volgen
Als Nederlanders dit soort fouten in België maken, wat voor blunders zullen Amerikanen of Chinezen dan wel niet in Nederland maken, denken ze bij Bol.com. Zelfs bij de klantenservice telt elk detail, legde Vermeulen uit. ,,Uit onderzoek blijkt dat iemand uit Groningen het niet fijn vindt om met iemand uit Zoetermeer te praten. Iemand uit Maastricht is geen probleem. Daar houden we dus rekening mee.”

Via datascience en AI volgt de Bol.com het online koop- en zoekgedrag van zijn klanten. De jonge festivalganger krijgt voor Pinkpop handige gadgets gepresenteerd en als hij jaren later een gezin heeft vooral babyspullen. ,,We weten waar je naar kijkt en wat je koopt. Zo volgen we je door je leven,” zegt Vermeulen.

 
Primeurs  
Inspelen op wensen van klanten, betekent ook bezorgen binnen de tijd dat het hen uitkomt. Bol.com staat bekend om zijn snelle levering, ook op zondag, maar tijdens de beurs maakte  Vermeulen een primeur bekend. De webwinkel start dit jaar een pilot waarbij het met elektrische fietsen bestelde artikelen binnen twee uur gaat bezorgen. ,,Niet omdat we het snelste willen leveren, maar omdat we willen leveren wanneer het de klant uitkomt,” aldus de directeur.

Hij maakte nog een tweede primeur bekend. Het online kopen van fietsen blijkt niet zo populair, vanwege het gehannes met het zelf in elkaar zetten. Daarom start Bol.com samen met Union een pilot waarbij lokale fietsenmakers de fiets in elkaar zetten en afleveren. ,,Zo wordt offline en online met elkaar verbonden en maak je gebruik van lokale ondernemers,” stelt Vermeulen. ,,Laten we Nederland klein houden. Met elkaar kunnen we de buitenlandse concurrentie aan.”

 
Megabedrijf 
Toch is het de vraag of Bol.com echt klaar is voor de concurrentiestrijd met een reus als Alibaba. Dit is niet zomaar een webwinkel, het megabedrijf zit in alles. Online betaaldienst Alipay heeft meer gebruikers dan Mastercard. Zijn logistieke leverancier Cai Niao is de grootste van China. Met Alimama heeft het zijn eigen marketingbedrijf waarmee het data  verzamelt op alle commerciële en social media kanalen. Alibaba cloud is de grootste cloud-provider ter wereld en bouwt al servicecenters in Europa. Daarnaast zit het bedrijf als aandeelhouder in heel veel stenen winkels met futuristische concepten, zoals de Chinese Hema.

Tijdens de beurs benadrukte managing director Roland Palmer van Alibaba Benelux nog eens hoe groot de Chinese markt is. Die e-commercemarkt bestaat uit 731 miljoen  internetgebruikers, die alles met hun mobiel doen. Alleen al tijdens het in China populaire Single’s Day wordt een omzet van 25 miljard omzet gedraaid. Ter vergelijking: de totale e-commerce omzet in Nederland was vorig jaar 23 miljard euro. Alibaba verkocht die dag producten van 140.000 merken. Er werden 100.000 iPhones X verkocht in 50 minuten en 100 Maserati’s in 18 seconden.

 
Poort naar  China openen 
,,Het klopt dat we een Chinees bedrijf zijn, maar we zijn druk bezig om te globalisen,” zegt Palmer.
Alibaba zelf behaalde in 2017 op al zijn platforms een omzet van 547 miljard dollar. Van de top 100 merken die Forbes opstelt is 75 procent vertegenwoordigd op Alibaba. De missie van het bedrijf is simpel: het makkelijk maken om overal ter wereld zaken te doen. Dat ‘overal’ beperkt zich nu nog vooral tot China. ,,Het klopt dat we een Chinees bedrijf zijn, maar we zijn druk bezig om te globalisen,” zegt Palmer. ,,Daarom hebben we nu in Europa vijf verschillende kantoren, zoals ons kantoor in Amsterdam.” Dat kantoor is echter vooral bedoeld om Nederlandse ondernemers te helpen hun producten op de Chinese markt te verkopen. Nu de koopkracht van Chinezen toeneemt, zijn ze vooral geïnteresseerd in Europese merken en producten. Palmer: ,,China stond altijd bekend als de fabriek van de wereld, maar het wordt steeds meer de consument gedreven maatschappij van de wereld. Het is nu de nummer twee achter Amerika en het groeit en groeit. De vraag is met name groot naar Europese producten, omdat Europese producten staan voor kwaliteit. Die zijn heel gewild.”

 
New retail 
,,Stel je een winkel voor waar je artikelen uit het schap koopt en tegelijkertijd met je mobiel bestelt. En dan vraag je de winkel om alles bij jou thuis af te leveren omdat je een bioscoopje gaat pikken. Dat kunnen wij vandaag niet in Nederland.”
De enige webwinkel waarmee Alibaba in Nederland actief is, is Aliexpress. Maar met levertijden van een week of langer is dat geen geduchte concurrent. Het wordt pas gevaarlijk als Alibaba zijn totaalconcept op Europa loslaat. Dat heet new retail. Dat behelst de integratie van online, offline, logistics, data, plus social media, interactieve content en entertainment. En dat allemaal op één app. ,,Niet zoals in het westen, dat je naar vijf verschillende apps gaat om dat allemaal te doen,” aldus Palmer. Hij haalde een citaat aan van Alibaba’s vicevoorzitter Joe Tsai toen hij het concept aan de aandeelhouders moest uitleggen. ,,Stel je een winkel voor waar je artikelen uit het schap koopt en tegelijkertijd met je mobiel bestelt. En dan vraag je de winkel om alles bij jou thuis af te leveren omdat je een bioscoopje gaat pikken. Dat kunnen wij vandaag niet in Nederland.”

 
Gamechanger 
Alibaba kan dat wel en dat is volgens hem de reden dat de achttien vrienden die in 1999 samen met voorzitter Jack Ma het bedrijf begonnen, nog steeds dag en nacht voor Alibaba werken, terwijl ze allemaal al miljardair zijn. ,,Omdat ze geloven dat dit bedrijf een world game changer is,” stelt Palmer.

 
Lees hier deel 1 van The battle of the retailers:
 
https://www.frank.news/2018/01/26/hoe-wehkamp-denkt-amazon-weerstaan/

Hoe Wehkamp denkt Amazon te weerstaan

Hoe Wehkamp denkt Amazon te weerstaan
The battle of the retailers, deel 1
In the battle of the retailers plaatsen we grote retailers tegenover elkaar. Zijn de Nederlandse spelers zoals Bol.com en Wehkamp bestand tegen de ambities van bedrijven als Amazon en Alibaba die Nederland willen veroveren?

Hoe kan een oer-Hollands bedrijf als Wehkamp de concurrentie met een internationale reus als Amazon overleven? Door te focussen op Nederlandse gezinnen, luidt het antwoord van CEO Piet Coelewij. Maar ondertussen dendert de Amazon-trein door en wil het Amerikaanse e-commercebedrijf alle Nederlandse verkopers naar zijn platform halen.

 
Waar kun je als online warenhuis beter je slimme marketingaanpak toelichten dan op de jaarlijkse Webwinkel Vakdagen in de Jaarbeurs in Utrecht? Dat moet Wehkamp gedacht hebben. Tegelijkertijd koos Amazon de beurs uit om voor het eerst in het openbaar zijn plannen voor de Nederlandse markt kenbaar te maken.

De clash van culturen had niet groter kunnen zijn. Terwijl Wehkamp zijn overlevingsstrategie presenteerde, kwamen de Amerikanen brutaal een markt veroveren. Vicepresident Alex Ootes, verantwoordelijk voor de expansie in Europa, riep Nederlanders retailers op om al hun producten voortaan via Amazon te verkopen.

 
Ze zijn er al
In de media werd de afgelopen jaren veel gespeculeerd over de komst van Amazon naar Nederland. Voor de website Amazon.nl in 2014 hoefde niemand bang te zijn, behalve misschien de boekenbranche. Daarop verkoopt Amazon meer dan 3 miljoen e-books. Maar de echte stap op Nederlandse bodem was eigenlijk de vertaling van de Duitse website Amazon.de in het Nederlands. ,,Daar zijn we heel tevreden over. In feite maakt de URL niet zoveel uit,” vertelt Ootes.

Eind 2017 werd ook de mobiele app in het Nederlands vertaald, werd iDEAL als betaalmogelijkheid toegevoegd en in november werd Amazon Prime in Nederland geïntroduceerd. Met deze abonneedienst voor video, muziek, e-books, gratis verzending en andere voordelen, kregen Nederlandse consumenten ineens toegang tot de twee miljoen artikelen op de webshop van Amazon. Ook daar verwacht de VP veel van.

 
Europees netwerk
Volgens hem hoeft Amazon niet eens in Nederland aanwezig te zijn om de markt hier te veroveren. ,,We zitten nu in de UK, Frankrijk, Duitsland, Italië en Spanje en met deze vijf landen kunnen we heel Europa afdekken,” aldus Ootes. ,,Nederland beleveren we vanuit het Ruhrgebied en Lille.”

Amazon heeft inmiddels 41 zogeheten fullfilment centers, enorme distributiecentra van tien voetbalvelden groot, waar alle artikelen opgeslagen worden. Samen vormen ze een fijnmazig netwerk door heel Europa, waarmee de webgigant alle landen kan bedienen.

 
Alles via Amazon 
Over de strategie die Amazon bij zijn expansiedrift hanteert is het bedrijf duidelijk. Het wil zoveel mogelijk verkopers - sellers - aan zich binden. Het platform werkt wereldwijd met honderdduizenden sellers samen. Die betalen een vaste fee en 6 tot 15 procent commissie per verkocht product. Samen zorgen de sellers voor de helft van alle transacties op Amazon. ,,Wij hopen dat jullie allemaal overwegen om via Amazon te gaan verkopen. Op die manier krijg je toegang tot 300 miljoen klanten en 100 miljoen maandelijkse bezoekers van de website,” luidde Ootes’ openlijk uitnodiging aan een paar honderd retailers in de zaal. En die wilden maar wat graag, of ze nu kaas, sieraden, mokken met foto of e-books verkochten.

Ondernemers die hun producten via het bedrijf van Jef Bezos gaan verkopen kunnen het beste groot beginnen, stelt Ootes. Dus meteen het hele assortiment erop knallen. ,,Uit onderzoek blijkt dat dit niet ten koste van de bestaande omzet gaat. Het meeste is extra omzet. Ik ken sellers die zeggen: laat de eigen website maar zitten. We gaan alles via Amazon verkopen,” stelt hij.
,,Sinds 2016 zijn er 1800 online fashion shops bijgekomen"

 
Markt groot genoeg 
Hoe wapen je jezelf als Nederlandse webshop tegen dit soort geweld? Of is de markt groot genoeg voor meerdere spelers? CEO Piet Coelewij van Wehkamp denkt het laatste. Volgens de laatste cijfers groeide de e-commerce markt in 2017 met 15 procent tot een totale omzet van 23 miljard euro. Sinds 2016 zijn er 1800 online fashion shops bijgekomen. Dat zijn er meer dan er aan stenen winkels uit het straatbeeld verdwenen, rekende hij voor.

,,Meer winkels betekent dus meer concurrentie,’’ stelt Coelewij. ,,Tegelijkertijd is de markt aan het internationaliseren. Internationale spelers als Amazon en Alibaba hebben een derde van de Nederlandse markt in handen. In 2011 was dat nog maar 5 procent. Wij denken dat de Nederlandse markt groot genoeg is om onze eigen plek te creëren.”
,,De Nederlandse markt heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Nederlandse klanten hebben een eigen specifieke mindset."
Focus op gezinnen
De vraag blijft echter hoe Wehkamp, met ‘slechts’ 500.000 bezoekers per dag en een aanbod van ‘slechts’ 400.000 verschillende artikelen, denkt bedrijven als Amazon en andere buitenlandse internetreuzen te kunnen weerstaan? Door te focussen op een specifieke doelgroep: typisch Nederlandse gezinnen, stelt Coelewij. ,,De Nederlandse markt heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Nederlandse klanten hebben een eigen specifieke mindset. Nederlandse gezinnen zijn heel anders dan die in de UK, Duitsland of de VS. Wij moeten zorgen dat we precies leveren wat zij willen en met producten komen die bij Nederlanders aanslaan. Internationale spelers kunnen alleen alles voor iedereen leveren. Als ze met ons willen concurreren moeten ze dat loslaten,” legt hij uit.

 
Brand Purpose
Wehkamp focust op gezinnen in elke fase van hun leven. Een belangrijke subdoelgroep zijn mensen die artikelen voor anderen kopen, lees moeders. De CEO’s van gezinnen, zoals Coelewij ze noemt. Om hen te bereiken heeft Wehkamp zijn zogenoemde brand purpose onderzocht, het waarom van zijn bestaan. Bedrijven die dat helder hebben doen het namelijk 80 procent beter dan gemiddeld op de markt. Coelewij: ,,Wij willen de nummer één in gezinnen worden. Dan moet je weten wat er bij hen leeft. Wat voor hen relevant is. Gezinnen zijn misschien niet de meest hippe doelgroep, maar iedereen maakt deel uit van een gezin. Ook moderne mensen. Wij moeten zorgen dat onze communicatie daarbij aansluit.”

 
Meer tijd in drukke bestaan 
Uit het onderzoek bleek dat één ding voor alle groepen hetzelfde was: we hebben het ontzettend druk met zijn allen. Dat bood een opening voor een nieuwe marketingcampagne rond de boodschap dat online winkelen bij Wehkamp het leven makkelijker maakt en meer ruimte laat voor andere leuke en mooie dingen. Daarop inhakend werd tijdens de feestdagen de commercial ‘Meer tijd voor de mooiste tijd van het jaar’ gelanceerd.

https://www.youtube.com/watch?v=DOItK2BWnd4

De commercial werd goed ontvangen. 2,5 miljoen Nederlandse vrouwen zagen hem drie keer, 5 miljoen Nederlandse vrouwen 1 keer.
Concurreren 
Wehkamp kiest dus niet voor schaalgrootte, maar voor specifieke oplossingen voor specifieke klanten. ,,Hoe meer je kunt differentiëren, hoe moeilijker het wordt voor internationale bedrijven om met jou te concurreren. Ze moeten van hun schaalgrootte weg om te doen wat jij doet,” aldus Coelewij.

 
Lees hier ook deel 2 van The battle of the retailers:
 
https://www.frank.news/2018/01/30/moet-bol-com-bang-alibaba/

 
Lees hier ook deel 3 van The battle of the retailers:
 
https://www.frank.news/2018/02/02/maakt-melkboer-picnic-stenen-supermarkten-ah-en-jumbo-overbodig/

 
 
 

Voor P&G en Unilever wordt innoveren belangrijker dan adverteren

Voor P&G en Unilever wordt innoveren belangrijker dan adverteren

Merken als Procter & Gamble, Unilever of Coca Cola zijn groot geworden door adverteren. In het tijdperk van de Vierde Industriële Revolutie draait het echter vooral om innoveren. Anders kunnen ze nooit de strijd aangaan met tech-bedrijven als Google, Facebook, Airbnb, Tesla, Alibaba of Uber. Veel bedrijven hebben moeite met deze cultuuromslag. Ook omdat er een groot tekort is aan ervaren, goede digitale-, tech- en data-specialisten.

Dat stelt award-winnend marketing strateeg en media- en innovatie-expert Igor Beuker aan de vooravond van het congres How To Make It Work, dat IAB Nederland op 7 november houdt in Amsterdam. Thema is de digitale transformatie van merken en marketeers.

 
Nieuwe en oude wereld
,,Digitale transformatie is meer dan je advertentiebudgetten op internet verhogen of verschuiven van tv naar online. Het is een andere mindset. Een cultuuromslag,” stelt Beuker. ,,Sterke merken uit de oude wereld hebben daar veel moeite mee. Bedrijven als Coca Cola, Unilever en Procter & Gamble zijn de grootste in hun markt geworden doordat ze de grootste advertentiebudgetten hadden. Ze innoveren wel, maar te weinig en te traag. Ze zijn verslaafd aan advertising. De bedrijven van de 21e eeuw - de nieuwe wereld - zijn niet groot geworden door advertenties, maar door innovatie en hun trend-gedreven cultuur. Die zeggen gewoon: we gaan het doen. Ieder merk kan trends en technologie verzilveren en groeien, maar de een ziet de kansen niet en de ander wel. De enige constante in de komende twintig of dertig jaar is verandering. De vraag die een bedrijf zich moet stellen is dus: ben je klaar om steeds te innoveren. Ben je klaar voor AI, nieuwe technologie en andere trends? Dat zijn veel oude bedrijven niet.”

 
Mad Men en Math Men 
Beuker deelt merken en marketeers in twee kampen in. De Mad Men - naar de populaire tv-serie - zijn de marketeers en merken die volledig afhankelijk zijn van reclame en in hun oude businessmodel zijn blijven hangen. De Math Men zoeken succes in innovatie en technologie.

Hun succesformule is niet adverteren. Ze verzilveren trend na trend en investeren een groot deel van hun winst in hun platform, innovatie en martech, digitaal talent en slimme acquisities.

 
CIO, CTO en CDO 
Beuker weet waar hij over praat. Hij was een van de oprichters van IAB in 1997, werkte bij WPP voor de grootste merken en bedrijven en is trendwatcher voor Fortune 500’s. Eerder schreef hij al op frank.news dat de digitale transformatie van merken en mediabedrijven te traag gaat. Veel van de grote bedrijven zien daar volgens hem de noodzaak niet van in. Bovendien missen ze de skills en de juiste mensen. Beuker: ,,Voor succes en groei in de 21e heb je CIO’s (Chief Innovation Offficers), CTO’s (Chief Technology Officers) en CDO’s (Chief Data Officers) nodig. Of een CMO die expert is op het gebied van trends, digitalisering en data. Als je die nu nog niet in huis hebt, wordt het lastig, want echte toppers werken nu allemaal voor bedrijven als Google, Airbnb en Amazon.”

 
Tekort groeit 
Het probleem is: mensen met die specifieke skills zijn niet meer beschikbaar. ,,Die willen vaak niet eens voor Mercedes of P&G werken,” stelt Beuker. ,,Er is een groeiend tekort aan mensen met ervaring en de juiste skills. Voor de top 500 van bedrijven in Nederland zijn er slechts 100 mensen beschikbaar die die digitale transformatie op C-level al succesvol gedaan hebben. Terwijl de markt om 100 goede, ervaren data-analisten vraagt, zijn er maar een stuk of tien beschikbaar. Dat is een groot probleem. Ga ze maar eens vinden, zorg dat ze voor jou willen werken en ga ze maar eens betalen. De meesten zijn al lang ingelijfd door de Math Men-bedrijven.”

 
Klanten kennen 
Volgens Beuker hebben sterke merken en mediabedrijven een nieuwe mindset nodig. ,,Retailers hebben e-commerce te lang onderschat en het gros kent slechts 30 procent van zijn klanten. Dan is een Omnichannel strategie mooi in PowerPoint, maar de winst blijft dalen. Amazon en Netflix kennen 100 procent van hun klanten en kijker, maar tv-netwerken hebben kijkers die ze amper kennen en zijn volledig afhankelijk van advertentie-inkomsten. Facebook en Google switchen hybride businessmodellen om nog harder te kunnen groeien. Ze kennen hun klanten inmiddels beter dan de klanten zichzelf denken te kennen”, vertelt hij.

 
Trends verzilveren 
Digitale transformatie en innovatie gaat volgens hem veel verder dan advertising. Beuker: ,,Ik lees meewarig dat P&G en Unilever 100 miljoen euro gaan schuiven van digitaal naar offline kanalen. Alsof dat het verschil maakt. Feit is dat P&G en Unilever in 2016 respectievelijk 7 en 6 miljard uitgaven aan global advertising, maar Unilever moest wel startup Dollar Shave Club kopen voor 1 miljard Dollar om nog een plek te verdienen in male grooming en subscription commerce. Deze eeuw vraagt simpelweg om een andere mindset en aanpak. Je moet nu een ster zijn in digitale marketing innovatie, trends tijdig verzilveren en je klanten kennen en op maat bedienen. Natuurlijk kan adverteren daarbij helpen, maar om te overleven of te groeien komende decennia is innovatie key.”

 
TV wordt ook programmatic en addressable 
IAB Nederland meldde onlangs opnieuw een groei van de online bestedingen. Volgens de meest recente Online Ad Spend Study van Deloitte stegen die in het eerste half jaar van 2017 met 13 procent naar een omzet van 954 miljoen euro. Volgens Beuker zal de groei ook de komende jaren aanhouden. Zeker als grote merken mobile commerce echt gaan omarmen.

Ook voorspelt hij dat de scheidslijn tussen bijvoorbeeld online en tv zal vervagen. ,,Was tv 60 jaar lang een medium dat alleen geschikt was voor one-size-fits-all campagnes, komende jaren krijgt tv ook de kracht van het internet. Tv wordt net zo targetable, programmatic en addressable als internet en online video,” zegt hij. ,,Maar ook voor tv content op maat en personalisatie is specifieke kennis van onder andere data, digitalisering, CRM en AI nodig.”

Zetten Chinese techbedrijven het westen naar hun hand?

Zetten Chinese techbedrijven het westen naar hun hand?

De groei zit er flink in bij de grootste techbedrijven in China: Tencent en Alibaba. Tencent maakte vorige week indrukwekkende groeicijfers bekend. De giganten domineren al jaren de Chinese markt en willen fors uitbreiden naar Europa en de VS. Tencent lanceert binnenkort de succesvolle game Honour of Kings in Europa.

Tencent is bekend van smartphonegames en van WeChat (de Chinese variant van WhatsApp), dat in China ook betaalsystemen omvat. Met WeChat heeft de techgigant binnenkort een sociaal netwerk met meer dan een miljard gebruikers (alleen Facebook loopt voor met twee miljard deelnemers). Bij die andere techgigant Alibaba maakt een half miljard mensen gebruik van de shopping apps. Beide bedrijven groeien sneller dan Facebook of Google’s moedermaatschappij Alfabet.

Populairder dan Pokémon Go
Tencent behaalt zijn winst deels met WeChat (al zitten advertenties op WeChat nog in de beginfase), maar is vooral een entertainmentbedrijf met games. Die games worden verspreid aan meer dan een miljard mensen via WeChat en QQ, Tencent’s social messenger app. De absolute topper onder de games is Honour of Kings met meer dan 200 miljoen spelers, waarmee het populairder is dan Pokémon Go op zijn hoogtepunt. Spelers moeten zich door wedstrijdarena’s heenvechten. Ze betalen om hun online personas te upgraden en digitale gevechten te regelen via social media. Dat maakt het voor Tencent lucratief.

Ook in de Chinese zakenwereld is het spel uiterst populair en het kan zelfs echte zakendeals bespoedigen, zoals een zakenman uit Beijing aan The New York Times vertelt. „Ik sprak een cliënt en we voegden elkaar toe op WeChat. Ik zag dat hij Honour of Kings speelde, maar op een lager niveau. Ik bood aan om hem in het spel te begeleiden. Niet veel later tekenden we ons echte contract.” Onomstreden is het spel niet. Onlangs fulmineerde een Chinese regeringskrant dat het spel verslavend is en schadelijk voor kinderen. Er is nu een speellimiet ingesteld. Verder krijgt Tencent van de overheid ruim baan.

Honour of Kings naar Europa
Honour of Kings komt in september naar Europa. Allereerst in Italië, Frankrijk, Spanje en Duitsland. Het is nog onduidelijk wanneer je de app in Nederland kan downloaden. In enkele landen buiten China, zoals Thailand en Turkije, is het spel uitgebracht onder de naam Strike of Kings.

Tencent heeft het spel zelf ontwikkeld, maar veel andere games komen voort uit overnames. Vorig jaar nam Tencent de Finse gameproducent Supercell over, maker van het populaire Clash of Clans. Ook is het bedrijf eigenaar van Riot Games in Californië, bekend van League of Legends. Zo breidt Tencent stapje voor stapje uit naar het buitenland. Het bedrijf heeft zelfs een poging gedaan om WhatsApp over te nemen, maar dat wist Facebook, dat de eigenaar is, te blokkeren.

WeChat geavanceerder dan WhatsApp
WeChat van Tencent wordt ook een grote toekomst toegedicht. In vergelijking met WhatsApp heeft WeChat meer functies. Het is vooral makkelijk betalen: van het huren van een fiets tot het betalen van je energierekening, het kan allemaal met WeChat.

De Chinese techgiganten vallen op bij investeerders, ook in het westen. De aandelen van Tencent zijn dit jaar al met 70 procent gestegen, die van Alibaba met 80 procent, bericht Bloomberg. Nu halen de bedrijven hun meeste winst nog uit China, maar dat is aan het verschuiven. Tencent is in het westen wellicht minder bekend, maar de verwachtingen bij analisten zijn hoog. De games gaan nieuwe omzet aantrekken, voorspelt zakenbank Morgan Stanley. Ook ziet de bank nieuwe kansen voor de betalingsystemen en voor advertenties. De techbedrijven zelf zijn vastbesloten om zich vaker in het westen te laten zien.

Hoe Chinees Didi met behulp van Apple Uber gaat verslaan

Hoe Chinees Didi met behulp van Apple Uber gaat verslaan

China is te klein geworden voor taxi-app Didi. Het bedrijf, dat eerder Uber op de knieën dwong, maakt de overstap naar Silicon Valley. Het bedrijf werkt al samen met Apple en Volkswagen. Didi-topman Cheng Wei, afkomstig van internetreus Alibaba, wil wereldwijd aan de gang.

 
Didi Chuxing, zoals het bedrijf officieel heet, werd bekend door de taxioorlog met Uber in China. De strijd kostte beide bedrijven miljarden. Uiteindelijk nam Didi de Chinese tak van Uber vorig jaar over. Uber kreeg daarvoor 17 procent van de aandelen in Didi Chuxing.

De strijd tussen de twee giganten gaat nu een nieuwe fase in. Met het nieuwe kantoor in Californië verhardt Didi de concurrentiestrijd met Uber. Het kantoor staat op steenworp afstand van de campus van Apple, dat vorig jaar een miljard dollar investeerde in Didi. De Chinese onderneming wil niet alleen verder met de taxi-app, maar ook voorloper zijn met zelfrijdende auto’s. Naast de samenwerking met Apple is Didi een partnership met Volkswagen aangegaan.

 
Wereldwijde ambities   
In Februari 2017 verrast Didi al met de oprichting van een international division. „De komende vijf jaar moet Didi een leider worden in de wereldwijde transformatie van de transport- en automobielindustrie,” zegt CEO Cheng Wei in de South China Morning Post.

Zakenblad Forbes riep Cheng Wei vorig jaar uit tot ‘Asia’s business man of the year’. Nu wil Cheng zijn app ook buiten China inzetten. Didi ging eerder al partnerships aan met bedrijven in Zuid-Oost Azië en investeerde 100 miljoen dollar in Lyft, de belangrijkste concurrent in de VS van Uber.

 
Topman Didi werkte eerst voor Alibaba 
Cheng Wei, in de dertig, werkte in het begin van zijn carrière ooit als assistent in een voetmassagesalon. Nu leidt hij een bedrijf met een geschatte waarde van meer dan 30 miljard dollar. Hij groeit op in een stadje in het Chinese binnenland. Via allerlei baantjes komt hij uiteindelijk bij internetwinkel Alibaba terecht. Hij is succesvol in de advertentieverkoop, maar is niet tevreden over zijn baan. Met een vriend begint hij eigen taxi-appbedrijfje „omdat in Beijing geen taxi te krijgen is.” Hij neemt een programmeur in dienst om de app te maken en een ‘professionele taxi-hailer’, die chauffeurs moet overtuigen de app te gebruiken. De app wordt een hit als een sneeuwstorm in 2012 de Chinese hoofdstad treft. Forensen die vast komen te zitten, wenden zich massaal tot de app. Het valt op bij een durfinvesteerder in de stad, die zo’n twee miljoen dollar in Didi pompt. „Als het toen niet had gesneeuwd,” zegt Cheng, „had Didi misschien niet eens meer bestaan.”

 
CEO’s Didi en Uber even agressief”   
De opkomst van internetbedrijven in China hangt samen met de ‘Big Three’: drie Chinese bedrijven die bepalend zijn voor de investeringen in internet startups. Het zijn e-commerce gigant Alibaba, zoeksite Baidu en entertainment portal Tencent. Taxi-app Didi wordt gesteund door Tencent. Verrassend genoeg investeert Alibaba in de enige serieuze concurrent Kuaidi. Na een felle concurrentiestrijd fuseren de twee taxi-appbedrijven uiteindelijk. Cheng Wei wordt al vergeleken met de CEO van taxi-appbedrijf Uber. „Hij is net zo agressief als hun topman Travis Kalanick, het zou een perfecte match zijn,” zegt een investeerder.

 
Legendarische oorlog tussen Didi en Uber 
In 2014 begint Uber met een service voor luxe auto’s in vier Chinese steden, waaronder Shanghai en Beijing. Aanvankelijk nog alleen voor toeristen en expats die betalen in dollars. Een jaar later volgt People’s Uber (vergelijkbaar met UberX), waarbij iedereen met zijn eigen auto passagiers kan rondrijden. Uber werkt samen met zoeksite Baidu, dat de kaarten voor de mobiele app levert. De opkomst van Uber leidt tot stakingen en de politie valt binnen in Uber-kantoren. Maar de regering verbiedt Uber niet, want de app helpt de grote vervoersproblemen in China te verminderen.

De CEO’s van Uber en Didi regelen een onmoeting met elkaar. Cheng Wei begroet Travis vriendelijk: „You are my inspiration.” Maar de twee zijn gewaagd aan elkaar. Tijdens het gesprek zegt Cheng beslist dat Didi Uber zal overnemen. Travis glimlachte alleen, vertelt Cheng later in het boek The Upstarts van Bloomberg-journalist Brad Stone. De concurrentie leidt tot de legendarische oorlog tussen Didi en Uber, die beide bedrijven in een jaar meer dan een miljard dollar kost. Beide subsidiëren eigen ritten massaal. Didi kan het volgens Cheng Wei wel enkele jaren uithouden. Uiteindelijk komt Uber met de vredesvlag. Maar beide bedrijven willen hun investeringen beter kunnen besteden, zoals in experimenten met zelfrijdende auto’s. Uber stemt erin toe China te verlaten. De Chinese tak van Uber komt bij Didi in ruil voor aandelen. Tijdens een borrel spreken de beide CEO’s respect uit voor elkaar. „We zijn de vreemdste bedrijven van onze tijd,” zegt Cheng. „We weten dat deze revolutie een technologische revolutie is en dat we nog maar aan het begin staan ervan.”

 
Big Data 
Didi is nu zo groot geworden dat de Amerikaanse markt aan de beurt is. Het nieuwe instituut van Didi in Silicon Valley is officieel op research gericht, vooral voor zelfsturende auto’s met behulp van Artificial Intelligence. „We gaan samenwerken met steden,” zegt Cheng tegen CNBC. „Met big data en Artificial Intelligence gaan we slimme transportsystemen voor de toekomst maken.” Het ligt voor de hand dat de Amerikaanse concurrent van Uber, Lyft, waarin Didi heeft geïnvesteerd, een ingang zal zijn voor de praktijk.
In het Didi-team zit ook oud-Uber-medewerker Charlie Miller. Hij liet in Wired zien hoe hij via internet kon inbreken in het digitale systeem van een Jeep Cherokee en ongevraagd de auto op afstand kon besturen.

 
Partnership met Volkswagen 
Na Amerika zal het de beurt aan Europa zijn. Didi is al een partnership met de wereldwijde autoverhuurder Avis aangegaan. Ook heeft Didi sinds kort een partnership met Volkswagen, voorlopig vooral op China gericht. De research spitst zich toe op zelfrijdende auto’s en werken in de cloud. In de kern blijft Didi een techcompany die apps maakt. Die apps gaan vergaande gevolgen hebben.

 
 

Igor Beuker: ARPU beste wapen in strijd tegen Google en Facebook

Igor Beuker: ARPU beste wapen in strijd tegen Google en Facebook
Door Igor Beuker

Vanwege zijn radicale visie op marketing, media, digitale transformatie en innovatie is Igor Beuker tijdens 150 internationale conferenties per jaar en op Twitter, met regelmaat trending topic als ‘Math Man in a world of Mad Men’. Wij vroegen de man om zijn radicale visie te geven op het mediabedrijf en de uitgever van de toekomst.

Begin dit jaar werd al snel duidelijk; 2017 wordt een bijzonder en bewogen jaar in de geschiedenis van het internationale maar ook Nederlandse medialandschap. Er zijn grote overnames op komst en nieuwe sterke spelers zullen onze mediamarkt verder op zijn kop zetten. Alsof uitgevers en mediabedrijven al niet genoeg op hun bord hadden in de ongelijke strijd tegen het duopolie van Facebook en Google.
 
Digitale transformatie te langzaam
Deze dynamiek legt nog meer druk op de digitale transformatie, die bij een aantal merken en mediabedrijven nog altijd tergend langzaam gaat vanwege grote interne weerstand en een te hoog gehalte aan lineair ‘Mad Men denken’. Iedereen wil innoveren, maar bijna niemand wil veranderen. Kijk naar De Telegraaf. Hoe lang heeft men het tijdperk van Digitaal Darwinisme daar niet getart? Het ijzeren redactiebolwerk onder leiding van ex-hoofdredacteur Sjuul Paradijs, was onvermurwbaar als het ging om vernieuwing. Onbegrijpelijk als je beseft dat de aard van een journalist toch juist ‘nieuwsgierigheid naar nieuwe ontwikkelingen’ zou moeten zijn. Die exercitie gaat bij De Persgroep een stuk sneller en beter geïntegreerd. Christian Van Thillo heeft blijkbaar wel een Math Man bril.

Ook in de broadcastwereld lijkt ‘advertising may win quarters, innovation wins decades’ nog niet iedereen overtuigd te hebben. Neem RTL. Het investeert op tijd in digitaal, data, MCN’s, Videoland en het durft media for equity met startups aan. Hier zien we een geïntegreerde digitale transformatie met visie en lef, denk je dan. Totdat er eind 2015 in NRC een interview verscheen met RTL’s programmadirecteur Erland Galjaard, waaruit blijkt hoe lastig 360 graden digitale transformatie daadwerkelijk is.

 
Inhaalslag met Facebook en Google
Het geeft meteen al aan waar mediabedrijven een inhaalslag kunnen maken op de Facebooks en Google’s van deze wereld. Voor tijdige én succesvolle 360 graden digitale transformatie moeten intern wel alle neuzen dezelfde kant op staan. Verder is een geavanceerde digitale strategie nodig en de juiste skills aan boord. Want digitaal is als een NASA-missie naar Mars. Klaarmaken voor vertrek! De juiste mensen en tools aan boord.

Als je als mediabedrijf straks nog een rol van betekenis wilt spelen in de duopolie van Facebook en Google, dan moet je nu wel uit een heel ander vaatje gaan tappen. En vooral het lineaire Mad Men denken nu echt los gaan laten. Want anders snijden deze twee grootmachten straks nog meer mediabedrijven uit de waardeketen. Zoals ik hier toelicht in een van mijn keynotes:

https://www.youtube.com/watch?v=bdoJUxcmbyk&feature=youtu.be

Het mediabedrijf dat in de toekomst de eindrondes wil halen van de digitale Champions League zal zich snel moeten versterken met drie nieuwe superspitsen om te kunnen scoren tegen Facebook en Google: een CDO, CIO en CTO. Want alleen met hun expertise kunnen mediabedrijven tijdig switchen naar een datagedreven, geïntegreerde digitale strategie- en Bimodal IT (being digitally agile, without making a mess). Het Math Men dreamteam van Facebook en Google kun je nimmer verslaan met een Mad Men team. Ja, in Utopia misschien. Maar dan niet de versie van Talpa. Mad Men uitgevers dachten recent nog dat alleen Blendle zou volstaan als digitale strategie. Dat zegt alles over hun visie, kennis en kunde van digitale trends en technologie.

 
Aanpassen of uitsterven
Na Kodak, Nokia, V&D en de schijninnovatie bij Blokker lijkt de sense of urgency toch wel duidelijk? Digitaal Darwinisme betekent aanpassen of uitsterven. Als strateeg bij WPP was ik de spil tussen merken, uitgevers, mediabureaus en Facebook en Google. Ik zag Red Bull en meer merken marketing en media in huis halen. Ook Unilever en P&G hielpen we naar een veel hogere ROI op hun media-investeringen met een digitale strategie. Ook ontdekte ik dat Facebook en Google nog maar met hun warming-up bezig waren en dat de buitenwereld alleen het topje van de ijsberg zag. Achter de schermen werd al snel duidelijk welke disruptie men voor ogen had en welke geavanceerde datagedreven programmatic platformen en exchanges men toen al had. Ook werd ik me bewust van hun sluwe trukendoos. Onder Obama I en II gingen Larry, Mark en de rest van de ‘San Francisco gang’ er vandoor met de privacy en data van de consument. Facebook introduceerde tegen ieders verwachting ‘EdgeRank’ en de Panda’s en Pinguïns in de Google Zoo bleken onverwacht toch roofdieren. Tot op de dag van vandaag begrijpen te veel mediabedrijven niet hoe ze met deze ‘walled gardens’ om moeten gaan.

 
Het nieuwe uitgeven
Een prachtig voorbeeld van slim, non-lineair digitaal uitgeven komt van twee outsiders: Jeff Bezos van Amazon en Jack Ma van Alibaba. De mannen zijn volledig bleu en blanco op uitgeefgebied en dat is precies hun grote voordeel in de nieuwe wereld: zonder legacy en dooddoeners als ‘maar zo doen wij het hier al 20 jaar’. Ze bekijken de digitale trends door hun ‘Math Man lens’ en gebruiken data en digitaal voor disruptieve nieuwe businessmodellen. Bezos kocht in 2013 voor 250 miljoen US Dollar de 140-jaar oude krant The Washington Post. Zonder ervaring als uitgever transformeerde Bezos de krant in drie jaar tijd van een noodlijdend bedrijf tot een moderne data-gedreven digitale uitgever die weer groeit in vele opzichten. Ma kocht in 2015 de Engelstalige versie van de krant uit Hong Kong, de South China Morning Post voor de som van 266 miljoen US Dollar. Ook Ma hanteert een ‘parsing publishing strategie’. Ze doorboren oude businessmodellen zonder kannibalisatie. Uit ervaring weet ik dat dit valt of staat met een radicale visie, de juiste mensen aan boord, een vernuftige digitale strategie, customer centricity en ARPU (Average Revenu Per User)-denken. Data is het nieuwe goud, mits je waarde van data op waarde kunt inschatten. Een fool met een tool is en blijft een fool.

 
Waar krijgen Facebook en Google tegengas?
Grote uitgevers en merken met diepe zakken kunnen nu nog acquireren en innoveren. Dus Facebook en Google krijgen nog wel tegengas. Zeker als ook big spenders als P&G (omzet 7 miljard US Dollar per jaar) en Unilever (6 miljard US Dollar per jaar) een paar procent van hun jaarlijkse mediabudget gaan investeren in een POE-strategie (distributie content via Paid, Owned en Earned media) en in ‘ad-technologie’. Dit soort machtige merken kan de Facebook en Google duopolie nog wel openbreken. Als je niet de grootste of sterkste ben, kun je als mediabedrijf nog wel slim en agile zijn en in je digitale strategie ook samenwerken met Facebook en Google. Maar dan wel met een Math Man bril op en sluw, zoals BuzzFeed en Vice.

 
Onmogelijke missie  
Veel spelers in de gecompliceerde media- en uitgeverswereld hebben gewikt, gewogen en gewacht. Nu staat het water hen aan de lippen in vele opzichten. Men moet, naast hun krimpende businessmodel, ook nog even meters maken op vele andere vlakken: ARPU, CRM, loyalty, terug naar ‘zachte’ in plaats van ‘harde paywalls’, mobiel, apps, wearable, video, native, programmatic, DSP’s (beheersysteem digitale advertenties, Digital Side Platform) en straks ‘addressable’ er nog even bij. Ondertussen vechten die uitgevers ook al tegen de adblockers en worstelen ze met wisselende wetgeving. Daar komt de strijd tegen Facebook en Google dan nog even bij. En alsof dit al geen mission impossible is, is er nog die verdomd gecompliceerde digitale strategie en dat digitale transformatieproces, waarbij de organisatie 360 graden moet kantelen. En dat in een cultuur die vaak nog doordrenkt is van blauw bloed (inkt) en weerstand die beschermd wordt door een redactieraad en een OR. Of in de lineaire TV wereld, waar men alleen nog denkt in kijkers in plaats van loyale klanten met een toenemende ARPU. Prettige wedstrijd!

 
Meer dan geld verdienen met advertising
Math Men uitgevers en mediabedrijven zien allang dat advertising alleen niet meer zaligmakend is. Ze hebben een hybride businessmodel waarbij 30 tot 50 procent van hun inkomsten komt uit e-commerce, media for equity (zoals bij Condé Nast), MCN’s en subscription services als Videoland (zoals bij RTL) of de parsingstrategie van Bezos en Ma. Math Men kijken niet naar digitale trends, ze verzilveren ze stuk voor stuk. De Mad Men? Die zijn verslaafd aan advertising en dat model alleen volstaat niet meer in het tijdperk van Digitaal Darwinisme. Kijk maar naar de reclamebureaus. Ze hebben decennia prachtige verhalen verteld, maar hoe eindigt hun eigen verhaal straks? Waar was hun eigen transformatiestrategie?

 
Collaboratieve ecosystemen en geen egosystemen
Nog dit jaar krijgt een aantal mediabedrijven en uitgevers in Europa en Nederland een nieuwe en mogelijk laatste kans. Een sterke mediaspeler ontwikkelde namelijk een wapen tegen Facebook en Google dat ik nog maar even betitel als een nieuw uitgeverscollectief dat lijkt op een model uit de sharing economy. Ik adviseer uitgevers om dit soort collaboratieve ecosystemen zeer serieus te bekijken en niet wars blijven hangen in het zoveelste ‘not invented by me’ egosysteem. Alleen samen sterk is voor veel partijen de enige manier om te overleven en de walled gardens van Facebook en Google te doorbreken. Maar dat vereist een radicale Math Man visie en mentaliteit. Het is nu of nooit.

 
Adblocking: twee voor twaalf
Idem geldt voor adblocking. Zowel merken als media kunnen nu nog zorgen dat niet nog meer grote hordes consumenten adblockers blijven installeren. Maar het is twee voor twaalf. Te vaak staat de consument totaal niet centraal in onze digitale strategie. Uitgevers moeten hun lezers gaan behandelen als klanten, niet als kijkers. Idem voor TV netwerken. In een hybride businessmodel heb je geen kijkers, maar klanten. Dat betekent CRM en ARPU- denken in je digitale strategie. Dat gaat veel verder dan spammy performance en pop-ups. Ook pushy branding en one-size-fits-all pre-roll en mid-roll video’s passen bij het traditionele lineaire denken. Mediabedrijven die denken dat dit de manier is om millennials aan je te kunnen binden? Think again. Millennials swipen dit soort ‘Mad Men meuk’ meteen naar links, zoals op Tinder. Als merken en mediabedrijven hun digitale strategie (internet, mobiel, social media) niet veel slimmer, relevanter en persoonlijker maken dan zit over vijf tot tien jaar het gros van alle millennials achter de adblocker. En de CMO in het museum.

 
ARPU is the name of the game  
Voor Amazon werkte ik jaren als ARPU-strateeg en inmiddels kopiëren veel merken en media gelukkig dat ARPU-model. In dit hybride businessmodel ligt de focus op de inkomsten per klant per jaar. En zo kijkt ook een Math Man als Bezos naar zijn publishing model. Hoe krijgen we klanten van 500 US Dollar per jaar naar 1.000 US Dollar per jaar? Zijn krant van 140-jaar oud heeft geen lezers, maar klanten. De ARPU-meter gaat aan. En er is nog nooit een CEO of CMO op straat geflikkerd, of een mediabedrijf omgevallen, omdat de P&L onder de streep winstgevend was dankzij een hybride businessmodel. De kleur van geld is groen en wie boeit het dat je groeit met meer dan alleen inkomsten uit advertising? Dat gedachtegoed wens ik alle mediabedrijven toe in het tijdperk van Digitaal Darwinisme. Aan de mediabestedingen ligt het ook niet, we zijn verslaafd aan advertising, maar dat model kan breder en beter. En deze strategie helpt met het bestrijden van het Facebook en Google duopolie. Want anders vreten ze straks de hele taart voor onze neus op. En dat is niet goed voor het mediavak, content en journalistiek. Dus de Math Man bril op en trends verzilveren.

 
Kopen in plaats van liken
Ook bij grote merken als Nike en Red Bull is de digitale en sociale strategie klant- en ARPU gedreven. Het gaat niet meer alleen om bereik of bereik via influencers. Ik heb daar als strateeg moeten vechten voor ARPU en social media ROI. Alleen bereik? Hou toch op. See, Like en Buy wil ik zien in social media. Niet alleen bereik en likes. Als je als merk of DJ echte fans hebt, gaat het vooral om ARPU en of ze je shit kopen. Van alleen kijkers en likers, slijt je tapijt. De kassa moet rinkelen en klanten moeten loyaal zijn en vaker kopen.

Bij Nike was het heerlijk werken. Die vonden het ARPU-model logisch. Als de digitale strategie aangaf dat 90 procent van alle advertising en content super relevant, op maat en hyper gepersonaliseerd moesten zijn? Just do it. Die begrepen wel; dat TV nu nog one-size-fits all commercials zijn, maar digitaal waren 100,000 video’s volledig gepersonaliseerd, tot je eigen running data in je eigen content. Daar ligt de lat voor de consument. Doe je best maar voor klanten. Ook in je service en producten. Daarom was Nike ID een logische stap voor alle andere merken uit. In fashion geven veel merken nog steeds een zak geld aan een paar influencers in ruil voor bereik, maar verder doen ze geen moer voor hun klanten. Dat bedoel ik met zieltjes en bereik kopen. Dat is advertsing, media en bereik, ofwel Mad Men denken. Dat is niet te vergelijken met een Math Men marketing en ARPU-strategie.

 
Blije aandeelhouders
Veel uitgevers hebben nog abonnees die jaarlijks 50 tot 300 euro per jaar betalen. Zelfs Reed Hastings van Netflix kijkt daar jaloers naar, die ARPU. Dus ik zou print zeker programmatic maken, maar vooral een hybride model introduceren waarbij ARPU de basis vormt. Ook TV makers als RTL snappen dat model met Videoland. Toch lekker als je 100,000 abonnees hebt die ieder jaar goed zijn voor circa 100 Euro? En als je straks met programmatic en later addressable TV de advertentie ARPU per klant per jaar ook nog ziet stijgen, dan wordt het nog gezellig ook. De ARPU nog wat boosten met e-commerce en media for equity en je bent zo voorspelbaar als Amazon. En daar worden aandeelhouders blij van.

 
Het waait niet over
Alle media worden digitaal dus het waait toch niet over. De krant van toen lezen we straks alleen nog digitaal. Dus content gaat van social, naar mobiel en dan wearable. En TV wordt zoals het internet: targetable, programmatic en addressable. If you can’t beat the movement, join it. En dat geldt ook voor de strijd tegen het duopolie van Facebook en Google. Je hebt hele diepe zakken en acquireert, of je bent slim en aggregeert en cureert, of je werkt samen waar nodig. Met een uitgeverscollectief. Of met Facebook en Google. Allemaal kan ook prima. Want een Math Man, die zanikt niet over hoe het altijd was. Die kijkt niet alleen naar trends, die verzilvert ze ook. Overleven en groeien is zijn game.

 


Igor Beuker richtte in 1997, met een aantal pioniers, IAB Nederland op, om de fundering, regulering en groei van de Nederlandse internetindustrie te stimuleren. Al in 2008 verkocht Beuker zijn community en social marketingbureaus aan ’s werelds grootste medianetwerk WPP. Bij WPP ontwikkelde hij marketingstrategieën voor merken als Amazon, Nike, L’Oréal en Unilever en keek diep in de keukens van Facebook, Google, CNN, BuzzFeed en Vice.

Be Candid,
it’s contagious.

Candidness is the quality of speaking with
honesty and authenticity. Our Candid editorial
team shares stories that matter on media, data,
marketing, creativeness and technology.

Our Candid editorial team
creates stories that matter.