Door Richard Otto.

Na ‘Verdwenen Merken’ en ‘Vroom & Dreesmann’ heb ik vorige week een boek uitgegeven met de titel ‘Blokker: huishoudwinkel in crisistijd’. Al deze boeken gaan over de merkerosie en de teloorgang van bekende winkelketens. In dit artikel ga ik aan de hand van zes tips juist in op wat we op gebied van marketing, communicatie en management juist kunnen leren van een oer-Hollandse winkelketen als Blokker.

 
1 Durf te innoveren
Blokker was tot de laatste jaren een winkelketen die vaak voorop liep in trends. De huishoudwinkel wist als één van de eersten de Rubik’s Kubus, Skippyball en de Hoelahoep in de schappen te leggen en was daardoor trendsetter. Terwijl Blokker een goed gevoel had van wat de Nederlandse consument wilde hebben, was het op andere vlakken een ‘laggard’. Jaap Blokker had weinig geloof in internetwinkelen en was hij ervan overtuigd dat de consument het belang zag om zijn producten 'te voelen en vast te houden'. Hierdoor miste Blokker finaal de boot met de explosief groeiende internetverkopen van onder meer Bol.com en Coolblue. Ook op veel andere vlakken, waaronder pinkassa’s en het vernieuwen van voorraadsystemen nam de winkelketen allesbehalve een voortrekkers rol in. Juist door tijdig in innovaties te durven investeren, behoud je een betere concurrentiepositie.

 
2 Geef nieuw personeel een kans
Na de dood van Jaap Blokker nam neef Roland Palmer zijn functie over. Palmer wilde vooral op online gebied snel stappen maken om ook in de e-commercewereld een rol van betekenis te spelen. Ondanks zijn heldere en vernieuwende visie kreeg hij niet de kans door het overige -veelal oudere- management om zijn ideeën uit te werken. Uiteindelijk moest hij het bedrijf verlaten om vervolgens als CEO Benelux terug te keren bij de grootste webwinkel ter wereld: Alibaba Group. Oud-management met veel ervaring - maar ook met verstokte ideeën - zou juist meer open moeten staan voor nieuwe mensen met frisse ideeën. Vooral in een retailtijdperk waar technologie veel kansen biedt, maar ook de grootste concurrent kan zijn.

 
3 Durf keuzes te maken
Lange tijd zijn er geen echte keuzes gemaakt binnen Blokker. Wat wil de keten zijn? Voor welke doelgroep en tegen welke prijs? Net als V&D wisten veel consumenten niet meer exact voor welke producten zij precies naar Blokker moesten gaan. Niet alleen de Action en Bol.com hebben marktaandeel van de huishoudwinkel afgesnoept, door branchevervaging bij veel andere ketens kunnen consumenten ook ergens anders slagen. Koffiekopjes bij de Albert Heijn, woonaccessoires bij de Gamma, Karwei en Intratuin. En een broodrooster koop je met hetelfde gemak bij ‘drogisterij’ Kruitvat. Allemaal producten, waarvoor je vroeger naar de Blokker ging. Door geen duidelijke keuzes te maken, weet de bestaande consument, maar ook de nieuwe, niet waarom hij juist bij ‘jou’ moet kopen.

 
4 Wees transparant…
Met de huidige technologie achterhaalt de consument meer achtergrondinformatie over bedrijven, producten en prijzen. Organisaties dienen daarom transparanter en eerlijker naar hun klanten te zijn. Klanten kunnen tegenwoordig makkelijker prijsvergelijken bij concurrentie én bij de winkel zelf. De consument is niet dom, daar is Blokker nu ook achter gekomen. Door eigen Blokkerprijzen te vervangen door adviesprijzen van de fabrikant, wilden ze het prijsverschil tijdens hun Dolle Dagen vergroten. Veel consumenten lieten op social media weten zich geschoffeerd te voelen omdat Blokker in haar aanbiedingen het prijsverschil groter maakte dan het daadwerkelijk was.

 
5 ...en communiceer
Een bedrijf in zwaar weer verdient een sterke leider. Een sterke leider bestaat uit iemand die scherpe keuzes durft te maken, maar deze keuzes ook door inhoud en charisma goed weet te onderbouwen. Deze aspecten zijn deels aan te leren, maar moeten ook in het karakter zitten. Een alternatief is om een deze activiteiten gedeeltelijk uit te besteden aan professionele woordvoerders of communicatiedeskundigen. Daar is het bij Blokker de laatste maanden regelmatig misgegaan. Wie kent nog het tenenkrommende interview van Blokker-topman Rob Heesen (zie video)?

https://www.facebook.com/NOSop3/videos/1160512620660032/

 
6 Durf te reorganiseren
In het verleden zijn bij V&D broodnodige reorganisaties uitgesteld. Al in de jaren ’80 wilde Arie van der Zwan (de opvolger van topman Anton Dreesmann) het noodlijdende warenhuis flink reorganiseren. Dit werd echter alsnog tegengehouden door Anton Dreesmann. Het personeel was voor hem bijna als familie. Hierdoor werd reorganisatie uitgesteld en ging het kwakkelende warenhuis nog jaren op dezelfde voet verder. Ook Jaap Blokker was iemand die zijn personeel niet snel de laan uitstuurde en het mes in zijn eigen organisatie wilde zetten. Het huidige management staat verder af van de familiehistorie en maakt momenteel noodzakelijke keuzes om hard te reorganiseren om het Blokkerconcern in kleiner formaat te laten overleven.

 
Het boek ‘Blokker: huishoudwinkel in crisistijd’ is nu verkrijgbaar bij onder meer Bruna, Bol.com, Libris en Managementboek.nl