Candid. Platform
for growth.

Disney+ lijkt een blijvertje (helemaal met de Kerst in aantocht)

Marvel
Disney+ lijkt in Nederland volgens de eerste geluiden en onderzoeken aan te...

Nuance nodig in afschrijven lineaire tv?

tv-kijken_lineair_grootscherm
Hoe zit het nu eigenlijk echt? Kijken we nu nog veel naar lineaire televisi...

Traditionele tv nog steeds aantrekkelijk voor adverteerders?

Ajax_Champions_League
Apple biedt een nieuwe video on demand dienst, Netflix en Videoland blijven...

Hoe de komst van Disney+ de tv-markt kan veranderen

loki_marvel_disney
Disney+, de nieuwe video on demand dienst van Disney die eind 2019 allereer...

Waarom Famke Louise goud is voor adverteerders

famkelouise
Heb je de vierdelige Videoland-documentaire over Famke Louise verslonden? D...

Een beetje nuance in de feel good show van RTL

GordoninWonderland_RTL
RTL Nederland presenteerde afgelopen week prima halfjaarcijfers en dat doet...

Ook RTL Nederland is speelbal geworden van consultants

Ook RTL Nederland is speelbal geworden van consultants

RTL Nederland zit in een roerige fase waarin de organisatie op de schop gaat (lees: er gaan ontslagen vallen) omdat het moederbedrijf van RTL4 tot en met 8, Videoland en RTL MCN een ‘Fan Centric’-strategie gaat volgen. Adviseurs hebben die term én strategie bedacht en niet de leiders van het bedrijf. Daar gaat het fout.

 
Stel: jij bent de consument. En dat ben je. Voel je je dan door RTL vanaf nu ‘centraal gesteld’? Wel als het aan de top van de Nederlandse tak van het bedrijf ligt. Het is voortaan de koers van RTL Nederland om minder te zenden en meer ‘fans’ binnen te halen.

Vorige week presenteerde directeur Sven Sauvé de nieuwe strategie. Het gaat hierbij om een ‘Fan Centric’-groeistrategie, waarbij RTL ‘een emotionele band wil opbouwen met kijkers en volgers’. Deze woorden klinken alsof Sauvé het van een A4tje opleest, opgesteld door de consultants die sinds een jaar of langer de organisatie hebben doorgelicht.

 
Met een rapport komen
Het is helemaal niet vreemd dat consultancy’s - denk aan McKinsey, PwC, KPMG, Deloitte, dat soort namen - mediabedrijven van A tot Z doormeten en dan met een rapport komen. Dat gebeurt al jaren. Zeker als een bedrijf moet veranderen gezien de marktomstandigheden. Dat heet in consultantstaal een ‘transitie’.
De vraag is wel vooral: voor wie is dat nou goed? De mediabedrijven moeten maar afwachten of ze beter gaan presteren en er rijker van worden. Buiten kijf staat dat de adviseurs er zelf wél rijker van worden. Vaak miljoenen euro’s.

 
Twee Senseo-apparaten
Er zijn de afgelopen decennia wel wat Nederlandse mediabedrijven geweest waar consultants hun gang mochten gaan. Logisch, onder druk van de groei van online media moest de organisatie op de schop. Het apparaat werd te log, er was te veel overhead, er waren te veel baasjes. Dan is er wel een ‘onafhankelijk’ adviesbedrijf nodig om de bezem er doorheen te halen. Maar soms dringt dat zelfs door tot de redactieburelen en komen de consultants bij de hoofdredactie op de koffie om te vragen of het wel nodig is dat er twee Senseo-apparaten staan.

 
De resultaten
Wat levert een advies in de praktijk op? De ervaring leert dat ze voor een aantal mediabedrijven niet minder dan rampzalige gevolgen hebben gehad. Neem PCM Uitgevers - tegenwoordig de Persgroep - dat een jaar of vijftien geleden door adviseurs in de armen werd gedreven van het Britse Apax. De Britten lieten PCM uiteindelijk berooid achter en konden hun eigen zakken lekker vullen.
De overname kostte PCM in totaal 25 à 30 miljoen euro, waarvan ruim tien miljoen euro naar twee adviseurs ging die ook nog een succesbonus hebben bedongen. De totale advieskosten waren overigens 30 miljoen euro.

 
Wegener en de Britten
Neem Wegener, nu in redelijk veilige handen van de Persgroep, maar tot een paar jaar geleden nog eigendom van weer andere Britten: Mecom. Catalyst begeleidde het proces naar de weinig succesvolle overname, waarvan het toenmalige personeel nog wel eens badend in het zweet wakker wordt.

Derde voorbeeld is natuurlijk de Telegraaf Media Groep dat pas sinds kort onder leiding van een aantal verstandige Belgen onder het juk van adviseurs, consultants en consulentjes uit is. Ook deze consultancy’s hebben miljoenen verbrand en ook daar is de vraag of het mediabedrijf er nou echt beter van is geworden. Antwoord: nee, natuurlijk niet.
Je handen jeuken om de facturen van die adviseurs in te zien. Want wat doen ze nou eigenlijk voor dat uurtarief? De rapporten van dergelijke adviseurs zijn ook nooit openbaar, maar je wilt toch wel eens lezen hoe die eruit zien.

 
RTL in transitie
Terug naar RTL Nederland, dat inderdaad ook in ‘transitie’ zit. Dat moest ook wel: de tv-kijktijd en -omzet loopt fors terug en de (tv-)consument heeft de macht. RTL heeft weliswaar digitaal geïnvesteerd, maar ook daar is de organisatie te log en te langzaam geworden. Pas nu willen ze echt slagvaardig worden en daarvoor moeten ze andere types dan de oude long format tv-denkers aantrekken. Datakijkers vooral en creatieven die op alle platformen terecht kunnen.

Want het moet ‘Fan Centric’ worden. Ook als je adverteerder of commercieel partner bent van RTL, krap je je dan even achter de oren. Wat houdt dat voor mij in? Dat moet de top van het bedrijf dan maar eens uitleggen zonder dat A4tje.

In feite komt het er op neer dat mediabedrijven oersterke leiders nodig hebben die een langetermijnvisie hebben en direct anticiperen op de marktontwikkelingen. Daar hun organisatie ook direct op inrichten. Natuurlijk gaat alles nu twee of drie keer sneller in de mediawereld en niemand weet welke strategie nou echt de winnende is. De diversificatie strategie van RTL is op zich goed, maar een echte concurrent van Netflix zal Videoland niet worden. Bouw harder aan een eigen contentbibliotheek dan je nu doet. En het is op tv gewoon zaak dat RTL eerst weer wat sympathie van de kijker terugwint alvorens deze kijker weer echt fan wordt.

Maar dat had een paar jaar geleden bedacht moeten worden, door de top van het bedrijf zelf en niet nu door een stel consultants die inmiddels handenwrijvend hun factuurtje al weer hebben gestuurd. Het is te hopen voor RTL dat er de komende tijd verstandige keuzes worden gemaakt.

Naschrift: De woordvoerster van RTL belde ons om te vertellen dat RTL zelf de strategie en de term 'fan centric' bedacht. ,,Consultants werken slechts aan de invulling van die strategie''. 
 
 

7 redenen waarom Netflix het zo goed blijft doen

7 redenen waarom Netflix het zo goed blijft doen

Ja, er waren zorgen toen Kevin Spacey ten onder ging aan het #metoo schandaal, waardoor hij geschrapt moest worden uit House of Cards. Ja, analisten maakten zich zorgen over de verhoging van de abonneegelden. En ja, toen Walt Disney aankondigde de grootste aandeelhouder in concurrent Hulu te worden, stonden de aandeelhouders op ‘alert’. Maar Netflix heeft weinig te vrezen, kunnen we concluderen. Zeven redenen waarom.

 
1. Netflix heeft uitstekende kwartaalcijfers
Allereerst even de kwartaalcijfers die dinsdag bekend werden. De kwartaalomzet was 3,7 miljard dollar, precies wat analisten hadden ingeschat. De winst per aandeel was 0,64 dollar en de nettowinst 290 miljoen dollar. Daarmee maakte Netflix 112 miljoen dollar meer winst dan dezelfde periode vorig jaar. Op de beurs vloog het aandeel met 7 procent omhoog. Voor het tweede kwartaal wordt gerekend op een omzetgroei van 40 procent naar bijna 4 miljard dollar.

 
2. Het aantal abonnees groeit harder dan gedacht
De groei van het aantal abonnees wereldwijd gaat harder dan analisten verwachtten. Er waren 7,5 miljoen nieuwe kijkers. Netflix denkt het komende kwartaal nog eens ruim 6 miljoen nieuwe abonnees binnen te halen. In Amerika, de grootste markt, ging Netflix afgelopen jaar al over de grens van 100 miljoen gebruikers. Er zijn nu wereldwijd 125 miljoen abonnees en daar zit nog genoeg groeimogelijkheid in.

 
3. Het blijft investeren in content
Dat is de kracht van Netflix: niet op de lauweren rusten, maar blijven investeren in serie- en filmcontent. Dit jaar maakt het bedrijf van CEO Reid Hastings nog eens 8 miljard dollar vrij voor eigen producties. Daarbij zitten nieuwe seizoenen van Orange is the new black en Narcos. Series als Mindhunter, Stranger Things, 13 Reasons Why en Riverdale zijn populair. In de States was teenage serie American Vandal het afgelopen jaar het meest ‘gebinged’.

 
4. Er is genoeg ruimte in de markt voor concurrenten
Netflix vreest niet voor de acquisitie van 21th Century Fox door Walt Disney. Die werd eind vorig jaar aangekondigd en binnenkort afgerond als de kartelwaakhonden niet te hard blaffen. Het betekent dat Walt Disney een gigabieb met allerlei films- en tv-series tot zijn beschikking krijgt. Straks is Disney ook nog eens de grootste aandeelhouder in het ook groeiende Video On Demand-platform Hulu. Maar bij Netflix zien ze de groei van Hulu juist als voordeel: het betekent dat er genoeg ruimte is in de ‘video on demand markt’. Op zich een logische gedachte. Traditioneel tv-kijken neemt gestaag af, VOD groeit. Wel valt de groei van Amazon Prime licht tegen, maar ook die partij zal zijn stappen nog wel zetten. De acquisitie van 21th Century Fox door Walt Disney is niet de laatste beweging in de videocontentmarkt.

 
5. Nog beter weten wie je doelgroep is
Netflix weet als geen ander in de ‘tv-markt’ alles uit data te halen. Zo kunnen ze bij de dienst precies zien wie wat het liefst kijkt en daar op anticiperen met (nieuwe) content. Maar die data delen ze niet. In de Verenigde Staten zet Nielsen - dat daar de kijkcijfers meet - nu de stap naar het meten van de kijkers van Netflix-programma’s. Zo ontstaan ook aan die kant kijkersprofielen en die zijn weer waardevol voor adverteerders.

 
6. Dezelfde koers rond advertenties blijven varen, ook al kloppen merken op je deur
Want die adverteerders willen maar al te graag hun boodschap kwijt bij Netflix. In Amerikaanse media wordt steeds meer gehint op meer reclame op Netflix. Dan kan het abonneegeld omlaag, zodat nog meer kijkers makkelijk kunnen instappen. Maar Netflix blijft gewoon zijn koers varen: geen aparte advertenties. Daarmee zouden ze ook hun businessmodel ondermijnen: ze zijn groot geworden met abonnementen als basis. Wel is het platform open voor merchandising, product placement en ‘non-spot’. Denk aan een personage dat een biertje van een bekend merk drinkt, of zelfs producten gebaseerd op personages die in de retail verkocht kunnen worden. Netflix zal adverteerders en hun bureaus mogelijk meer uitdagen dergelijke dingen samen te bedenken.
Een Spotify-model zou nog tot de mogelijkheden kunnen behoren. Premium zonder advertenties en gratis met advertenties. Hastings voelt er niet veel voor.

 
7 Alleenheerschappij op de Nederlandse markt
Om het toch maar even lokaal te houden: op de Nederlandse markt was er volgens Telecompaper groei van bijna een kwart aan abonnees in het eerste kwartaal van dit jaar. Dat betekent dat 2,7 miljoen huishoudens in Nederland een Netflix-abonnement hebben. RTL kwam gisteren met cijfers over een stijging van 40 procent aan abonnees van haar dienst Videoland in het eerste kwartaal, maar net als Netflix geeft RTL geen aantallen. Het zou nu gaan om ongeveer een half miljoen abonnees, wordt gefluisterd. Daarmee staat Netflix ver boven Videoland, dat de nummer 2 in de Nederlandse markt is.

Netflix heeft laten zien dat de jarenlange consistente koers werkt in een markt die blijft groeien, ondanks de druk van aandeelhouders en adverteerders.

Het nieuwe RTL (als het aan ons ligt): samenwerken, sympathieker worden en je publiek kennen

Het nieuwe RTL (als het aan ons ligt): samenwerken, sympathieker worden en je publiek kennen

Het zijn roerige tijden voor RTL. De directie heeft te lang stilgezeten en moet dit jaar grote veranderingen doorvoeren. Niet alleen op tv, met het vertrek van Erland Galjaard: door het hele bedrijf moeten ze grote stappen zetten. Een blik op de staat van RTL en een paar mogelijke oplossingen.

We kunnen er niet omheen. De problemen die RTL in Nederland heeft zijn fors. Even op een rij wat we kunnen constateren:
1. De winst en omzet zijn behoorlijk afgenomen in 2017
Moederbedrijf RTL Group doet het eigenlijk gewoon goed met een sterk derde kwartaal 2017 waarin de EBITDA 263 miljoen euro bedroeg. Zo heeft één van hun grootste markten, Duitsland, een sterke performance, maar de Nederlandse tak steekt er mager bij af. De winst in Nederland nam zelfs af met bijna een kwart in de eerste drie kwartalen, terwijl ook de omzet met 5 procent daalde.

 
2. De omzet uit tv-reclame neemt af en er kijken minder mensen lineair
Dat is al een tijdje gaande, maar uit recente cijfers van tv-brancheorganisatie Screenforce blijkt dat in 2017 de tv-reclamebestedingen harder daalden dan de kijktijd. De reclameomzet uit spot en non-spot daalde ruim 5 procent, terwijl de kijktijd 3 procent omlaag ging. Het betekent dat adverteerders zien dat voorgebakken programmering minder in trek is en naar andere media (digitaal vooral) kijken om hun bereik te halen. Dat is heel vervelend voor RTL Nederland, want uit de lineaire tv-markt haalt de zendergroep nog steeds het meeste geld.

Positiever is dat de kijktijd wat minder hard daalt. Bij de RTL-zenders is het verval niet dramatisch, maar men weet: de kijktijdcijfers gaan niet meer omhoog. Aangezien kijktijd en tv-reclameomzet altijd aan elkaar gelieerd zijn, zit je daar met een probleem.

 
3. Het imago van RTL heeft deukjes opgelopen
Dat is een niet te onderschatten punt. We schreven begin september al dat de kijker klaar is met het blik BN’ers dat dagelijks bij RTL wordt opengetrokken. Met name BN’ers uit de eigen stal die elkaar heel erg tof vinden, maar waar de kijker weinig mee heeft. Ook programmabaas Erland Galjaard kwam steeds meer onder vuur. Landelijke media schreven erover, het eigen Voetbal Inside ging er in mee. De uitgebreide publiciteit zorgde aanvankelijk niet voor enige zelfreflectie binnen het BN’ers-gilde van RTL. En dat maakte ze voor het publiek eigenlijk alleen maar onsympathieker. Voor de kijkcijfers is dat gewoon niet handig.

Inmiddels is er blijkbaar het besef gekomen dat er dingen moeten veranderen bij RTL en wordt afscheid genomen van Galjaard en in zijn kielzog Humberto Tan. Hoe Tan werd afgeserveerd, is overigens ook niet bepaald warm. RTL Late Night was en ís Humberto Tan. Het lijkt eerder op paniekvoetbal om de programmanaam intact te laten en er iemand ander op te zetten.

Maar wie volgt? Al met al heeft RTL - zeker met RTL4 - iets te lang in de comfortzone gezeten en had het eerder veranderingen moeten doorvoeren. De kijker vindt NPO1 sympathieker, met hier en daar een slow tv format van MAX, Wie is de Mol?, DWDD, Jinek, sport, actualiteiten en nieuws.

 
4. Videoland heeft nog te weinig publiek
Het video on demand platform Videoland was een goed initiatief van RTL, maar de omroep heeft na de introductie verzuimd om door te pakken. Er waren niet alleen wat technische hick-ups en het aanbod sprak te weinig aan. Inmiddels is dat wel verbeterd, maar forse investeringen in vooral ‘killer content’ zijn nodig om Videoland voor de verwende kijker echt onmisbaar te maken. Hoewel RTL geen abonneecijfers publiceert, zou het aantal abonnees nu rond de 400.000 liggen. En dat is nog veel te weinig, ook al ben je na Netflix de nummer 2 in de Nederlandse markt.

 
5. Andere digitale assets leveren nog te weinig op
RTL Ventures en influencers binden (RTL MCN), zijn goede, vooruitstrevende initiatieven geweest. Onder Ventures vallen onder meer woonwinkel Flinders en online oefenprogramma voor kinderen Squla, en voorheen bijvoorbeeld ook datingsite Pepper, Couverts en Reclamefolder (allen doorverkocht). Deze investeringen in online spelers bieden perspectief in bijvoorbeeld e-commerce. Daarnaast zijn er de MCN’s van bijvoorbeeld Stuk TV, Anna Nooshin en OnneDi en het eigen kanaal Concentrate.
Voor beide onderdelen geldt dat ze (nog) niet zoveel opleveren als de tv-grp’s. Het online ecosysteem zit nu eenmaal anders in elkaar dan het traditionele tv-model. De vraag is ook wat er bijvoorbeeld bij de influencers aan de strijkstok van YouTube blijft hangen.

 
6. Wat is het RTL-publiek?
Belangrijk om te benoemen: wie zijn eigenlijk die RTL-kijkers? Videoland heeft natuurlijk de profielen van de abonnees, uit RTL XL en de participatie in NLZiet kun je ook data halen, maar bij de tv-zenders weten we dat eigenlijk nauwelijks. Dat is ook lastig uit het huidige SKO-kijkonderzoek te halen, met zo’n kleine steekproef.
Pas onlangs werd bij RTL een nieuwe functie gecreëerd: die van chef consumenten, ofwel een chief consumer officer die een product- en marketingstrategie gaat ontwikkelen. Dat is rijkelijk laat. Het is wel een ervaren man: Lucien Brouwer zorgde voor de ontwikkeling en groei van de GO app bij Ziggo, waar hij vandaan komt.

 
Wat nu voor RTL?
Met bovenstaande wetenschap, wat moet er dan gebeuren bij RTL? ‘Veel’, is daarop natuurlijk het antwoord. Ruud Hendriks (één van de grondleggers van RTL) sprak afgelopen weekend op BNR nogmaals zijn bezorgdheid uit over de toekomst van RTL. ,,De achterstand is inmiddels zo enorm, dat komt niet meer goed. Als je echt iets wil doen zou je Videoland een heel jaar lang gratis ter beschikking moeten stellen, met super-content erop. Dat kost je 100 miljoen maar dan heb je nog een kans om wat te doen. Dat is wat Disney doet. Die besteden de komende jaren 5 miljard om een concurrent van Netflix op te zetten. Bereik eerst publiek en probeer dan een product te verkopen.”

De boodschap van Hendriks is erg somber, maar is het ook echt te laat voor RTL? Nee.

 
Nieuwe strategie en invulling RTL4
RTL presenteert binnenkort een nieuwe strategie. Dat zal waarschijnlijk ten koste gaan van een deel van de banen in Hilversum. Men gaat nu dus snijden in de overhead en de organisatie stroomlijnen. Wat er gaat gebeuren met de contracten van sommige duurbetaalde BN’ers, is ook een interessante case. Het is nog niet bekend hoe de nieuwe strategie er inhoudelijk uitziet. Wel weten we dat de lineaire zenders, hoewel minder in trek, nog steeds belangrijk zijn voor het bereik en daarmee de reclame-inkomsten.

Wat zou er moeten gebeuren? RTL moet op (lineaire) tv nieuw elan krijgen en met name vlaggenschip RTL4. Het betekent: bouwen aan een beter imago, meer sympathie en een betere doordeweekse programmering. De tijdelijke zenderbaas Marco Louwerens is ook de man achter RTL7 (en het op tv mislukte RTLZ). Geruchten gaan dat hij straks officieel benoemd wordt als programmabaas. De nieuwe manager doet er in ieder geval verstandig aan de weg van de geleidelijkheid te kiezen. Als we ons richten op RTL4: dat heeft een aantal sterke assets. In de vooravond RTL Boulevard (de verjonging ervan is niet per se een vooruitgang geweest), het RTL Nieuws en GTST. In de late avond RTL Late Night, met straks Twan Huys en dus wordt het programma mogelijk ‘serieuzer’ en ‘journalistieker’. Daarnaast heeft RTL4 een paar kijkcijferkanonnen met het weekendamusement, zoals The Voice of Holland, Miljoenenjacht, Ik Hou Van Holland en (nog steeds) All You Need Is Love (de kerstspecial).

 
1. Los probleem primetime doordeweeks op
De sterke assets door de week en in het weekend moet RTL natuurlijk behouden, maar vooral op primetime doordeweeks heeft RTL4 een probleem. Moet je nog doorgaan met de hulp-tv die Galjaard ooit invoerde? Ja, maar dan niet met te veel spin-offs over slechte slapers, slechte gebitten en lelijke eendjes. Je zou er ook nog over kunnen denken om de kijkcijferhit Expeditie Robinson van RTL5 naar RTL4 te halen, zoals de NPO dat ook heeft gedaan met DWDD en Wie is de Mol? (beide programma’s verhuisden de afgelopen jaren van 3 naar 1).
2. Nederlands drama
Kom weer met een dramaserie als Gooische Vrouwen of Divorce, die je uiteraard vooraf kan bingewatchen op Videoland. Investeer dus in kwalitatief hoogstaand Nederlands drama. Denk er verder aan dat je kijker echt niet jonger wordt, dus waarom zou je je niet richten op een iets ouder profiel? Met mensen die ook echt wat besteden?
3. Meer sympathie
En zorg dus vooral voor meer sympathie bij de kijker, met BN’ers die de kijker wél trekken en kennen. De andere zenders laten we even buiten beschouwing, met die aantekening dat RTL7 als mannenzender het niet slecht doet en RTL5 wel een probleem heeft.
4. Samenwerking andere partijen
Aan de achterkant wil RTL de commerciële activiteiten veel meer aan elkaar verbinden, omdat het weet dat de lineaire tv-reclameomzet terugloopt. Nu kan RTL nog wel even profiteren van die omzet, maar het wordt elk jaar minder en wie weet hoe het over vijf jaar is?
De al zo vaak aangehaalde noodzaak tot samenwerking met andere lokale partijen is groot, want RTL kan het niet (meer) alleen. Op commercieel gebied worden met (online) initiatieven als Buy-media.nl  wel stappen gezet, maar het lijkt allemaal nog wat voorzichtig. Hoe staat het bijvoorbeeld met de doorbraak van programmatic en addressable tv? Het is vrij stil nu.

Aan de contentkant is er NLZiet, hoewel dat platform ook veel te laat is doorontwikkeld. Veel interessanter kan nog zijn de aansluiting bij een ‘kabel’-partij als Ziggo. Door de gestage toename van ‘cord cutting’ (abonnees zeggen hun kabelabonnement op omdat ze maar een beperkt aantal zenders kijken) en de druk op de marges bij het (mobiele) telefonieabonnement hebben Ziggo en KPN in de nabije toekomst ook een probleem. Ziggo fuseerde in Nederland al met Vodafone om op de lokale markt te groeien in het mobiele stuk. Maar het heeft moeite om te groeien met eigen content. Veel verder dan Ziggo Sport komen ze hier niet. Aan de achterkant werken RTL en Ziggo al commercieel samen in de reclameverkoop op Ziggo Sport. Waarom dus niet ook een contentdeal maken? Of dat nu via een verregaande samenwerking is of zelfs een fusie, het is win-win voor beide partijen: Ziggo heeft de gewenste uitbreiding van de content, RTL krijgt de beschikking over de data van de Ziggo-abonnees.

De eerste contouren van het nieuwe RTL zullen we in ieder geval in 2018 gaan zien.

 

NPO profiteert flink van Olympische Spelen, maar Eurosport minder

NPO profiteert flink van Olympische Spelen, maar Eurosport minder
Door Linda Haring

Dit jaar was het eerste jaar, dat de NOS niet de eerste uitzendrechten van de Olympische Winterspelen, maar een sublicentie had. Had dat gevolgen voor de kijkcijfers?  

 
We schreven het al eerder; de eerste uitzendrechten werden door Discovery Networks (waar Eurosport onder valt) voor twee Zomer- en twee Winterspelen bemachtigd. Er schijnt circa 1,3 miljard mee gemoeid te zijn. Gevolg is, dat de publieke omroep minder tv-kijkers getrokken heeft, maar meer online bezoekers aan zich heeft weten te binden. De Nederlandse kijker stemde toch oud en vertrouwd op de publieke omroep af om naar de Olympische uitzendingen te kijken in plaats van naar Eurosport. Qua kijkcijfers heeft NPO fors geprofiteerd van de vele kijkers die op de Spelen afstemden, de NPO zag het marktaandeel van NPO 1 in de periode van de Spelen groeien naar 32,3 procent, doelgroep 6+, tijdvak 2-26 uur, waar het aandeel in januari 2018 op 21,9 procent lag. Eurosport daarentegen heeft minder van de eerste uitzendrechten geprofiteerd en zag geen groei in overall aandeel ten opzichte van januari, deze cijfers zijn respectievelijk 0,9 procent, doelgroep 6+, tijdvak 2-26 uur, periode Olympische Winterspelen versus januari 2018 1,0 procent, doelgroep 6+, tijdvak 2-26 uur.

 
Minder kijkers in VS
De daling in kijkers is niet alleen in Nederland waargenomen, maar ook in Amerika. NBC zag hetzelfde gebeuren. De interesse voor traditionele televisie is dalende en het kijken van videocontent via websites en apps neemt toe. Opgemerkt dient wel te worden, dat veel van de, met name goed bekeken, schaatsuitzendingen midden op de dag uitgezonden werden en veel mensen ook op werk waren en niet in staat om televisie te kijken en dan genoodzaakt zijn om online of via een app te kijken.

Ander fenomeen is ook, dat er meer keus is voor de kijker om te bepalen hoe de kijker zijn kijktijd verdeeld. Sportliefhebbers zullen afstemmen op de Spelen en dan met name op populaire sporten, waar sportief succes geboekt kan worden door landgenoten, maar een wedstrijd curling zal minder kijkers weten te trekken. Alhoewel het toch ook bijzonder blijft, dat juist bij deze sport de Russische curler Alexander Kroesjelnitski op doping betrapt is. Ga je dan harder vegen met je borstel of glij je beter over het ijs?

Daarnaast is er ook grote concurrentie van onder andere Netflix en andere on-demand diensten. De niet-sportliefhebber stemt liever af of de traditionele televisie of zoekt zijn of haar favoriete serie op Netflix, Videoland of Amazon Prime op.

Niet getreurd voor de NPO, want er heeft nog steeds een miljoenenpubliek op afgestemd, naar de Spelen in zijn totaliteit hebben 12,6 miljoen kijkers gekeken van 6 jaar en ouder en voor een periode van minimaal 5 minuten of langer (daling van 10 procent t.o.v. 2014). De Winterspelen in Sotsji hadden in 2014 meer kijkers, namelijk 14 miljoen. Het aantal unieke bezoekers van de Olympische site en de app groeide van 6,1 miljoen in Sotsji tot 9,5 miljoen in Pyeongchang (groei 156 procent). Op donderdag 15 februari (10 km schaatsen heren), bezochten 1,5 miljoen Nederlanders de Olympische subsite van de NOS). Online waren er ook meer unieke bezoekers, namelijk 1,5 miljoen versus 0,23 in Sotsji!

 
Verdiensten: donkere wolken
Ondanks het grote schaatssucces op de Spelen blijkt het moeilijk om sponsors aan de schaatssport te koppelen en hangen er donkere wolken boven de Nederlandse schaatssport. Voordat de Spelen begonnen werd al bekend, dat Jorien ter Mors (1.000 meter goud en relay shorttrack brons) en Anice Das na de Olympische Winterspelen in Pyeongchang op zoek naar een nieuwe sponsor moeten. Hun sponsor AfterPay (achteraf betalen bij webwinkels), stopt na vijf jaar met het sponsoren van de schaatsploeg.

 
Sponsors vinden voor de lange termijn
Ook deze Spelen heeft de Nederlandse schaatsploeg weer laten zien hoe succesvol en dominant ze op de ijzers zijn, maar ook Sven Kramer verbaast zich over de financiële malaise bij een deel van de teams door het wegvallen van geldschieters. De Lotto-Jumbo-ploeg waar Sven Kramer onderdeel vanuit maakt is een positieve uitzondering. Om de sport op niveau te houden is het van belang, dat de teams sponsors vinden die zich voor langere tijd aan zich weten te binden voor stabiliteit en mogelijkheden, zeker aangezien de concurrentie in het schaatsen steeds verder toeneemt.

 
Lees hier ook:
https://www.frank.news/2018/02/27/nos-nog-jaren-vooruit-uitzenden-olympische-spelen/

 

‘Je moet niet het oude spelletje spelen in een nieuwe industrie’

‘Je moet niet het oude spelletje spelen in een nieuwe industrie’

Influencers contentmarketing, deel 10

RTL MCN is de YouTube-tak van het commerciële station. We spreken met Managing Director Erik Kepper (ex-YouTube) die in 2014 werd gevraagd om deze club vanuit het niets op te zetten. Dat lijkt aardig te lukken met grote namen als StukTV, Anna Nooshin en Concentrate in het team.

 
Terwijl in Nederland RTL MCN, OnLane en Social1Influencers de grote partijen zijn die YouTubers vertegenwoordigen, gaat dat er in de VS al veel professioneler aan toe. Daar begon een clubje YouTubers in 2009 Maker Studios en dat bedrijf werd in 2015 verkocht aan Disney. ,,Je ziet dat ze in de VS echt een jaar of twee, drie voorlopen als je kijkt naar de zakelijke kant. YouTubers gaan op zoek gaan naar anders businessmodellen dan alleen de vergoeding die YouTube zelf betaalt (ongeveer 2 euro per 1000 views, BH). Denk bijvoorbeeld aan e-commerce modellen en platforms die ontstaan. Het is natuurlijk het perfecte promotiemiddel..’’

 
Nederland loopt wel voorop qua creativiteitHet aardige is dat Nederland volgens Kepper qua creativiteit juist wél vooroploopt. ,,De formats die we hier maken, zoals Concentrate en Roadtrippers van StukTV, maken ze in de VS niet. Dat komt ook doordat het aantal views daar hoger ligt waardoor je nog steeds op de reguliere manier geld kan verdienen bij YouTube met een oorspronkelijke kanaal. We moeten hier creatief zijn met nieuwe formats waar - via adverteerders - aan te verdienen is. Het komt ook doordat we in Nederland altijd snel waren met technische adopties en door bandbreedte. Voor YouTube is Nederland een heel goed land om innovaties te proberen.’’

 
Sterke merken bouwenKepper legt uit dat de YouTubewereld in de fase zit waarin er op contentgebied veel geëxperimenteerd wordt. ,,De jongens van StukTV maken hun reguliere updates, maar bedenken ook - in samenwerking met adverteerders - nieuwe concepten.’’ De vloggers van weleer ontwikkelen zich in zijn ogen steeds nadrukkelijker tot makers die toevallig kennis hebben van wat millennials willen . ,,Het kan zo zijn dat iemand als bijvoorbeeld Dylan Haegens exclusieve content gaat maken voor platformen zoals Videoland of Netflix, zodat mensen daarvoor gaan betalen.’’ Kepper legt uit dat RTL met Concentrate het BuzzFeed-model hanteert. ,,Dat gaat ervan uit dat je een herkenbare merkparaplu hanteert en op die basis ontwikkel je allerlei concepten. Voorheen werkte we per interessecategorie, zoals ‘dieren’ of ‘lifestyle’, maar dat kost een heleboel tijd en geld om iets op te bouwen online. We merken dat jongeren behoefte hebben aan sterke online merken. StukTV of Concentrate willen het entertainmentkanaal op YouTube worden. Onder die vlag gaan we allemaal andere kanalen lanceren.’’

 
Parallel met de tv-wereldOkay. Ondertussen worden die online formats in het algemeen steeds beter bekeken (ook door mensen boven de 20 jaar is de stevige wens) waardoor grote tv-productiebedrijven en zenders als SBS en RTL zich steeds meer op online gaan toeleggen. Schuift de - elkaar prijzen uitdelende - oude Hilversumse tv-wereld en de moderne, minder gesloten variant van YouTube dan niet steeds meer naar elkaar toe? YouTube was toch een jonge, vrij anarchistische reactie op de oudemensenwereld die de tv is? ,,Je ziet wel parallellen, zoals formats en schedulen op vaste tijdstippen, maar dat vind ik niet zo gek. Het betekent ook niet dat de tv-mensen onze formats gaan maken. Dit is namelijk ‘voor millennials, door millennials’, jonge mensen snappen wat hun generatiegenoten leuk vinden en begrijpen ook de social media platforms zeer goed. Groot verschil blijft dat een tv-format helemaal vanaf het begin tot het einde is uitgewerkt, maar wij doen veel met data waardoor je dat tijdens het maken kunt bijstellen. Je werkt altijd met slimme datamensen in contentteams, waardoor inhoud en data hand in hand gaan.’’ Bovendien is de rol van de makers veel groter. ,,Het gaat erom dat de mensen die bij ons zelf zitten met formats komen. Zij zijn niet alleen de presentatoren, maar maken en doen het helemaal zelf.’’

 
Lonken naar YouTubersOudhollandse producenten en zenderbazen in datzelfde genre lonken inderdaad heel nadrukkelijk naar YouTubers. Disney koopt dus in de VS Maker Studios, Social1influencers is van SBS en OnLane van producent Iris van den Ende (en heeft veel banden met de tv-wereld via Paul de Leeuw en Chantal Janzen). Zit daar niet een gevaar in voor de makers die hun vrijheid gewend zijn? ,,De wetten van YouTubers zelf zijn inderdaad heel belangrijk. Als producenten op dezelfde manier online tv gaan maken als op de reguliere tv dan wordt het niks. Daarom weten producenten ook duidelijk wat de voorwaarden zijn en werken ze vaak met een speciale online tak. Het gaat erom dat je niet teveel het oude spelletje moet spelen in een nieuwe industrie. Als je denkt dat 43 minuten en een standaard storyline ook online werkt dan redt je het niet. De meeste mensen kijken even een minuut of zes in de trein en dus moet de aandachtsspanne altijd voorin zitten. En je moet altijd Snapchat-, Facebook- en YouTube specialisten hebben.’’

 
‘Tv is niet dood’Het werkt ook andersom trouwens. ,,Wij moeten geen content voor televisie gaan maken.’’ Interessant want er wordt wel wat geshopt door de tv-baasjes die het succses graag een Amsterdamse of Hilversumse studio inhalen. ,,Natuurlijk worden daar fouten in gemaakt. Ik geloof heel erg in formats die je vervolgens aanpast aan het medium waarop je ze laat zien. Millennials kijken in de trein naar YouTubers, maar ‘s avonds kijken ze ook naar een tv-programma. Ik geloof er niet in dat tv dood is.’’

 
Snapking eruit gegooidPewDiePie werd natuurlijk ontslagen door Disney nadat hij wat rellerige content maakte, maar bij RTL hadden ze vorig jaar zo’n zelfde gevalletje met Snapking die een Chinese vrouw uitschold (onlangs was hij trouwens nog in het nieuws toen hij jongeren massaal naar een fake nummer liet bellen). Hoe ver gaat die verantwoordelijkheid eigenlijk voor de makers en zit RTL daar een beetje bovenop? Het duurde immers best lang voordat Snapking er werd uitgegooid terwijl hij geen beste reputatie had en heeft. ,,Het verschil met TV is dat de Youtubers niet bij ons in dienst zijn. Zij zijn de zendereigenaar en verantwoordelijk voor de content en wij doen aan promotie, talentontwikkeling, formats maken en hebben bovendien een salesrol. Bij Snapking waren we overigens alleen het saleshouse. Maar ja, als ze de fatsoensgrenzen op het gebied van racisme en geweld over gaan dan zijn we genoodzaakt om mensen uit ons netwerk te zetten, want daar willen we geen zaken meedoen.’’

 
Samenwerking met bedrijven; serieuze marketingbudgetten
Kepper merkt dat de samenwerking met bedrijven professioneler begint te worden. ,,Het verschuift van de experimenteerpotjes naar de serieuze marketingbudgetten.’’ Dit jaar wordt er in de VS voor het eerst meer uitgegeven aan digitale advertising dan aan traditionele advertising en ook in Nederland stromen die euro’s de digitale kant op. ,,Wij zien steeds meer langdurige deals ontstaan, zoals bijvoorbeeld in de vorm van Lenovo dat samenwerkt met Concentrate. Je praat ook niet alleen meer over bereik, maar over storytelling en Return On Investment-modellen. Voor Lenovo hebben we bijvoorbeeld een hele serie bedacht. Op die manier werkt het goed.’’

 
De wereld van GRP’s op YouTube
Waarin moet je adverteerders nog opvoeden? Hoe kan je de wereld van GRP’s en bereik van marketeers integreren in de wereld van YouTubers? ,,Wij proberen altijd goed te kijken naar de achterban van een YouTuber en die willen we koppelen aan de doelgroep van het merk. Ze willen nog wel eens voor de grote namen te gaan, maar dat helpt niet altijd. Het gaat er immers op dat je een doelgroep bereikt die je - normaal gesproken - niet bereikt. Het tweede is dat je het moet afleren om een bepaalde slogan in beeld te krijgen, terwijl het gaat om een boodschap over het voetlicht te krijgen. Een adverteerder wil graag iets meekrijgen van de intensieve band tussen YouTuber en publiek en dan moet je dat logo durven loslaten.’’ Hoe zit het met de geloofwaardigheid? ,,Als het niet goed is uitgedacht dan kan je effect nadelig zijn. Je moet die geloofwaardigheid bewaken dus ook niet elke adverteerder is daar geschikt voor. Het helpt als je voor de lange termijn samenwerkt. Daar zijn we heel erg voor en dat is nieuw voor adverteerders.’’

 
Sales koppelen aan YouTube nog lastig..
Is er al iets nuttigs te zeggen over de invloed van samenwerking tussen adverteerders op sales? Kun je adverteerders al beloven dat je meer Renaults verkoopt als je samenwerkt met YouTubers? ,,Daar zijn we nog niet….maar het ligt aan de soort doelgroep. We kunnen wel iets met de koppeling van proefritten, maar als het gaat om die duurdere merken dan zitten we vooral op imago en bekendheid. Je ziet wel dat in de VS de koppeling met beautyproductkanalen en e-commerce al heel erg benadrukt wordt. Ongetwijfeld krijg je dat ook steeds meer in Nederland…’’

 

Wie wint de ‘Content Battle’ tussen KPN en Ziggo?

Wie wint de ‘Content Battle’ tussen KPN en Ziggo?
Door Arnout Verzijl

Wie verkoopt er meer kastjes? Telecomprovider KPN en Ziggo strijden fel om de gunst van de consument. Contentmarketing neemt een cruciale plaats in. Er wordt ingezet op exclusiviteit in sport, films en series.

 
Sport is een bekend kijkcijferkanon. Met Max Verstappen heeft Ziggo goud in handen. Als de jonge Nederlander op het circuit racet, schakelen al gauw een miljoen Nederlanders in op Ziggo Sport, het professionele sportkanaal van Ziggo. Het kocht de exclusieve uitzendrechten van de Formule 1 van Liberty Media, nog voor de grote doorbraak van Verstappen vorig jaar in Barcelona. Game set and match Ziggo op sportgebied. KPN heeft ook geprobeerd om een aandeel op de sportmarkt te verwerven, maar heeft deze strijd dik verloren.

,,Ziggo Sport heeft de concurrentieslag gewonnen. Met name door de Formule 1. Dat is de grote publiekstrekker,’’ zegt Titus Eikelboom, directeur van mediabureau Stroom. Daarnaast beschikt Ziggo Sport over de exclusieve uitzendrechten van Engels en Spaans voetbal. ‘Achter de decoder’ zitten ook nog diverse thema sportkanalen voor onder meer golf, racing en voetbal. Eikelboom: ,,De uitzendrechten voor het Engelse en Spaanse voetbal zijn fijn, maar het is niet zo dat er honderdduizenden mensen naar kijken. Het is bedoeld voor de echte voetballiefhebbers. Het feit dat het gratis is, is daarbij uitermate prettig.”

 
Behoud van bestaande klanten
Lang geleden redde Sport7 het niet als live sportzender. Dus met alleen Ziggo Sport pakt Ziggo de miljoenen kijkers en abonnees niet. Volgens Eikelboom is dat ook niet de contentstrategie van Ziggo. ,,Ik denk dat het veel meer zit op de strategie van klantbehoud. En daartoe is dit een beproefd middel. Ziggo heeft de laatste maanden klanten verloren. Door de inzet van gratis sport- en/of filmkanalen willen ze de huidige klanten pamperen. Daar wordt dus extra op ingezet. KPN en Ziggo samen hebben een marktaandeel van rond de 85 procent. Ergens houdt het op. De markt is redelijk dichtgespijkerd. Voor buitenlandse partijen is het lastig een positie te veroveren.” Liberty Media, de partij waar Ziggo Sport de F1-rechten van kocht, is overigens onderdeel van Liberty Global, de overkoepelende organisatie waaronder onder meer Eurosport en Ziggo hangen. Een sterk mediaconglomeraat dus en een serieuze concurrent van Rupert Murdoch. De Britse mediamagnaat, eigenaar van News Corporation, is met onder meer Fox en Sky toonaangevend.

 
Conglomeraat
KPN kende een andere aanvliegroute als totaalaanbieder dan Ziggo. KPN als telecomprovider beschikte over een groot telefonie- en kabelnetwerk. Op het gebied van televisie moest een inhaalslag gemaakt worden. Voor Ziggo geldt dat het de mobiele propositie niet van de grond kwam. Eikelboom: ,,Ziggo en Vodafone zijn samengegaan. Dat is een juiste keuze. Ze kijken daarmee vooruit. Het kijkgedrag verschuift. Niet meer alleen naar tv, maar van het ene naar het andere device. Dus een sterke positie helpt altijd.”

Het is juist dat veranderende kijkgedrag dat de toekomst van content gaat bepalen. Uiteraard belden wij van Frank.news met KPN. Want we willen horen hoe zij daar de toekomst zien. Dit kregen we per e-mail te horen: ,,Door slimme samenwerkingen met contentproducenten biedt KPN sinds 2015 leuke extra’s voor klanten via KPN Presenteert. De resultaten zijn goed, onze programma’s en series worden goed en steeds meer bekeken en de serie Brussel is zelfs een doorslaand succes. In 2017 komt er aantal eigen producties bij en dit aanbod vullen we aan met ready made content. We zoeken naar de optimale mix tussen films en series uit binnen en buitenland.”

Eikelboom noemt het een pr-verhaal. ,,Ik prijs de pogingen van KPN om eigen series te ontwikkelen. Maar ook al is de kwaliteit goed, het weegt niet op tegen series en films vanuit Amerika. Kijk maar naar Videoland. Dat is ook niet het grote Nederlandse ‘on demand’ platform geworden. Het maken van exclusieve content is een dure strategie die voor KPN uiteindelijk te weinig oplevert.”

 
Welke content stimuleert de verkoop?
De strategie van klantenbehoud is één. Maar de vraag blijft overeind welke content de verkoop echt gaat stimuleren? Ook om daarop antwoord te geven is het van belang vooruit te kijken. En het idee van het traditionele tv-kijken los te laten. Vroeger was het kostbaar om een plek op de tv-markt te verwerven. Hoge productiekosten. Onderhandelen. Advertising. Funding. Met internet zijn die barrières geslecht.

De jongere generatie kijkt wanneer het zelf wil. Via het device dat het wil en naar de aanbieder die het wil. Of dat nou Netflix is, YouTube, Ziggo of de PlayStation. Dat leert ons een aantal zaken: de jeugd wil zich niet binden aan contracten. Dus het aantal abonnementen zal amper afhangen van de geleverde content. Betalen per serie of per aflevering ligt meer voor de hand. ,,Telecompartijen moeten daarover goed nadenken. Want het toekomstige kijkgedrag heeft grote gevolgen voor de content en de abonnementsvormen. De consequenties voor het ouderwetse businessmodel zijn enorm. In de toekomst gaat men veel meer content producen via specifieke doelgroepen. Zie de populariteit van vloggers. Alles verandert,’’ aldus Eikelboom.

 
Ziggo en KPN weten wat wij kijken
We zitten, kortom, in een belangrijke transitieperiode waarvan niemand de uitkomst weet. Ook KPN en Ziggo niet. Het lijkt er vooralsnog op dat de grote telecombedrijven zich vooral willen handhaven en zich met de stroom laten meevoeren naar de toekomst. Want uiteindelijk zitten zij als doorgevers van de signalen aan de goede kant van de knoppen. En ze hebben nog een groot voordeel, legt Eikelboom uit. ,,Ziggo en KPN weten waar wij naar kijken. Hun data is veel waard. Dus wie weet gaan ze in de toekomst alles zelf doen en is dit nog maar het begin. Waarom zou dat niet kunnen? We hebben nu een scheiding. Er zijn grote contentleveranciers, zoals SBS. En je hebt de kanalen zelf. De markt kijkt nu naar adressable tv-advertising. Waarom kopen KPN en Ziggo de content niet zelf en verkopen de advertising? Zij weten immers als beste wie er kijken.”

Op YouTube komen duizenden contentkanalen samen. Gratis. Data wordt steeds goedkoper, het verdienmodel voor telefonie en kabel slinkt. Logisch dus, die verbinding tussen Ziggo en Vodafone, zoals eerder vermeld. Maar dit betekent ook dat de reclame onder druk staat. Terwijl er voor content veel wordt betaald. Hoe vertaalt zich dat richting de toekomst? Eikelboom ziet meerdere fusies ontstaan. De globalisering van de telecommarkt beïnvloedt ook de reclame- en mediamarkt. Het voorgenomen samengaan tussen Vivendi en Havas is daarvan een goed voorbeeld, zegt hij. ,,Havas is een wereldwijde reclamebureaugroep. Vivendi levert de content, onder meer met een filmafdeling. Dat geeft aan dat ook op dat gebied nieuwe samenwerkingen ontstaan. Ik verwacht dat dit proces zich doorzet. Je ziet het ook hier. De hele branche is momenteel bezig zich te herbezinnen. 20 jaar geleden was alles los. Nu brengt iedereen weer alles onder één dak. Alle afdelingen. Een reclamebureau haalt media in huis. Of kopen onafhankelijke internetbureaus op. Alles om een volledig pakket aan te kunnen bieden.”

Voor het Nederlandse KPN betekent dit in feite dat het aan haar top zit. Je kunt zeggen dat een fusie met een buitenlandse mogendheid de enige manier is om in de toekomst een rol van betekenis te blijven spelen. Ziggo staat er wat dat betreft beter voor. Maar in het razendsnel  veranderende medialandschap is die wijsheid over een jaar misschien niets meer waard.

 

Hoe rebranding Videoland redde

Hoe rebranding Videoland redde
Door Kim van der Meulen

Terwijl de ene na de andere videotheek de afgelopen twee decennia zijn deuren sloot, maakte Videoland een opmerkelijke move: de keten ging failliet en herrees digitaal, als VOD-dienst met 200.000 abonnees. ‘Als het niet nodig is, moet je een naam vooral niet veranderen’.

Bijna niemand zal bij Videoland nog denken aan de keten waar je als tiener met een pasje op zak en klamme handjes zo’n film huurde waarvoor je eigenlijk nog veel te jong was. Zeven jaar na het faillissement van de fysieke keten is Videoland een sterker merk dan ooit. Hoewel Netflix nog altijd tien keer zoveel abonnees heeft in Nederland en het onduidelijk is hoeveel groei er in de cijfers van Videoland zit, staat de streamingdienst met 200.000 abonnees momenteel op de tweede plaats in Nederland. En dat met een aanbod dat zich vooral richt op Nederlandstalige films en series (vooruit, en het is een van de weinige aanbieders met het genre ‘erotiek’, bekend uit de vroegere videotheek).

 
Netflix als voorbeeld
Juist in dat aanbod onderscheidt Videoland zich van andere VOD-diensten, zegt marketing- en retaildeskundige Paul Moers. ,,Ik denk dat ze bij Videoland goed hebben gekeken naar wat Netflix doet. Maar waar Netflix een breed, intellectueler aanbod heeft met series als House of Cards en Fargo, kiest Videoland voor een specifieke doelgroep: Nederlandse, wellicht wat minder hoogopgeleide kijkers met een voorliefde voor Nederlandstalige films en series, zoals Zwarte Tulp en Gooische vrouwen. De slogan ‘Nederland kijkt Videoland’ sluit daar naadloos op aan. Het zegt: doe maar gewoon. De waardepropositie zit ’m in de inhoud: een goed Nederlandstalig aanbod en eigen content. Ze snappen daar de segmentatie in videoland.”

 
Overname door RTL
Een fysieke winkelketen online een tweede leven geven lukt niet alle retailers (zie: Free Record Shop, V&D, DA). Waarom Videoland het wél voor elkaar kreeg, na het faillissement in 2010 van het moederbedrijf ? Het hielp dat de digitale tak werd afgesplitst van de keten: die werd in 2013 grotendeels (en in 2015 volledig) overgenomen door RTL, dat het aantal VOD-diensten - en daarmee de verdienmodellen van betaaldiensten - zag groeien. Twee jaar geleden werd RTL volledig eigenaar. ,,Een slimme combinatie,” noemt Moers het merk Videoland en RTL samen. ,,Daardoor kunnen ze eigen content aanbieden, zoals Zwarte Tulp en Nieuwe Tijden.” Eerstgenoemde serie was later ook te zien op RTL, zoals veel RTL-series eerst op Videoland en dan pas op tv te zien zijn. Nieuwe Tijden werd juist geïntroduceerd op tv, waarna ‘ie uitsluitend verder te kijken was op Videoland.

 
Timing
Zwarte Tulp had ook verkeerd kunnen uitpakken: het was de eerste Nederlandse serie die alleen voor online werd geproduceerd. Maar dankzij de populariteit van de serie, een nieuw design en samenwerking met grote winkelketens als McDonald’s, Kruidvat, KPN en T-Mobile, verdubbelde het klantenbestand van Videoland. ,,De timing van de herpositionering was perfect: een jaar later was te laat geweest,” aldus Moers. Netflix was al sterk, maar een streamingdienst met veel Nederlandstalig aanbod was er nog niet, en het merk zat nog in veel hoofden van consumenten. ,,Ze hebben niet naar het verleden gekeken, maar naar de toekomst: wat wil de consument - bingewatchen, zonder reclame kijken, nieuwe series - en wat is er nog niet? Hoe langer je wacht, hoe sterker de merken om je heen worden en hoe zwaardere wapens je moet hebben. En daar moet je maar net het geld voor hebben.”

 
Imago
Een nieuwe eigenaar, een specifieke doelgroep, een nieuwe streamingdienst: was het niet ook tijd voor een nieuwe naam - een die niet refereert aan de VHS-banden van weleer? Zeker niet, vindt Moers. ,,Heel verstandig dat ze daar geen enorme klauwen geld aan hebben uitgegeven. Als er het woord ‘pick-up’ had gestaan had het niet gekund, maar iedereen weet wel wat ‘een video’ betekent, dus die naam is prima te handhaven. Als het niet nodig is, moet je een naam vooral niet veranderen. Bovendien is Videoland een sterk merk, dat door de herpositionering én door het heruitvinden van haar business een upgrade heeft gekregen: van suffig, saai en achterhaald naar modern en eigentijds. Briljant gedaan. Ik zie niet veel bedrijven op de markt terugkeren vanuit een verloren positie. Ik denk dat veel merken een ongelooflijke les van Videoland kunnen trekken.”

Tijdlijn Videoland
2003-2013 Het aantal videotheken per 100.000 Nederlanders loopt terug van 7,5 naar 2;2010 De Entertainment Retail Group (ERG), het bedrijf achter Videoland, gaat failliet;2013 RTL verwerft 65 procent van de aandelen van ERG;
2014 Divorce is bij Videoland te zien voordat de serie op tv komt. Videoland is een pay-per-view-dienst;2015 Eerste jaar als abonnementsdienst. RTL Nederland is volledig eigenaar Videoland;
2016 Mede dankzij Zwarte Tulp en Nieuwe Tijden worden programma’s vier keer zoveel bekeken als een jaar geleden;2017 Videoland heeft zo’n 200.000 abonnees: het dubbele van NLZiet, de streamingdienst van NPO, RTL en SBS.

 

Endemol: content maken vanuit marketingdoel werkt niet

Endemol: content maken vanuit marketingdoel werkt niet
The influencers contentmarketing deel 6

Eerst de content, dan pas de marketing, luidt het devies bij Endemol Shine. Pas als je een publiek hebt opgebouwd, word je aantrekkelijk voor adverteerders en kun je op subtiele wijze marketing integreren en conversie realiseren, stelt commercieel directeur Jurian van der Meer. Of dat nu gaat om een soapserie of een YouTubekanaal.

 
Endemol Shine wint prijs na prijs met zijn branded content concepten en wordt gezien als de grondlegger van branded entertainment, met programma’s als Koffietijd, de Vijf Uur-show, de TV-makelaar of Das je goed recht. Buiten bekende series als Goede Tijden, Slechte Tijden, Moordvrouw of All you need is Love maakt Endemol Shine content voor diverse partijen als Videoland, KPN en Linda TV.

 
Contentmarketing niet eerste gedachte
Van der Meer is bij het bedrijf verantwoordelijk voor alle commerciële zaken binnen de organisatie, waaronder branded content, digitale video, gaming & gambling en licensing & merchandising. Bij een bekende internationale tv-producent als Endemol Shine denk je echter niet als eerste aan contentmarketing. ,,Dat is grappig, want als je het woord marketing zou weglaten, zou je wel meteen aan ons denken,” stelt Van der Meer. ,,Dat geeft exact het onderscheid aan van hoe wij ernaar kijken. Mensen die vanuit contentmarketing komen, gaan vanuit een marketingdoelstelling content maken. Wij maken van origine content die de kijker graag wil zien. Ik geloof niet in dat eerste: puur vanuit marketingoogpunt content maken. Dat pikt de kijker niet. Die prikt daar door heen, ook al zijn er verschillende voorbeelden waar dat wel goed werkt. De echte sweetspot ligt bij het maken van content die de kijker graag wil zien.”

 
Briefing werkt niet 
Op het moment dat die content teveel commerciële lading krijgt en neigt naar reclame, haakt de kijker volgens hem af. ,,Maar veel merken willen graag op een subtiele manier in content zitten. Om een gedragsverandering bij hun doelgroep te bereiken. Dat proberen wij aan adverteerders uit te leggen. Als je dat subtiel en afgewogen doet is de effectiviteit heel erg hoog.” Hij gelooft dan ook niet in content die gemaakt wordt vanuit een briefing van de adverteerder of de klant. ,,Als je dat doet haakt de kijker al snel af,” zegt hij. ,,De eerste vraag die je zou moeten stellen is: zitten mensen op deze content te wachten?”

 
Miljoenenpubliek 
Content waar slechts duizend mensen naar kijken is volgens Van der Meer niet interessant voor adverteerders die op televisie een miljoenenpubliek gewend zijn. Verder maakt hij een duidelijk onderscheid tussen reclame en contentmarketing. Reclame blijft in zijn ogen gewoon bestaan en zal altijd een effectief middel blijven met een groot bereik. Ook een advertorial werkt nog steeds, als het maar over een onderwerp gaat waar de lezer iets over wil weten. ,,Maar om een verhaal te vertellen of een merkvoorkeur te veranderen, moet je andere methodes verzinnen,” zegt hij. ,,Als je een nieuwe doelgroep wilt bereiken of een gevoel wilt creëren omdat er uiteindelijk in een schap gekozen moet worden, dan is dat veel ingewikkelder.”

In dat hele traject tot de aankoop van een product is ook Endemol Shine maar een klein radertje, beseft Van der Meer. ,,Maar voor een groot merk in een tijd van adblockers, waarin normale reclame bijna niet meer werken, is contentmarketing dé methode.”

 
Goede Tijden 
Voor de samenwerking tussen GTST en WE won Endemol Shine een regen aan prijzen, waaronder een TV Beeld voor het beste branded content concept en beste mediamerk. Een concept ook dat bij andere programma’s toepasbaar is, als maar wordt voorkomen dat het publiek ze als reclame gaat zien. Van der Meer: ,,Die schade zou niet meer op te lossen zijn. Dan verlies je de positie die je hebt. GTST is drama. Daarom kijken de mensen. Dus wij moeten ongelooflijk goed afwegen of iets niet te veel reclame of overdreven wordt. Daarom moet je zorgen dat het merk logisch geïntegreerd is in de verhaallijn. Bij WE Fashion hebben we dat door middel van een aantal branded content momenten in GTST voor elkaar gekregen.  Voor het begin van een campagne is het belangrijk een groot platform te kiezen dat niet van de adverteerder is. Daar zit het grote bereik en op die manier kun je de aandacht er op een hele subtiele manier op vestigen. Van daaruit gaan we naar andere platformen toe en uiteindelijk naar de webshop van WE Fashion zelf. Dat mag dus die twee-, drie- of viertrapsraket zijn. Veel mensen proberen zo’n proces te begrijpen en denken dat WE Fashion  zeggenschap heeft over het creatieve proces, maar dat is niet zo. Er zitten subtiele verwijzingen naar het merk in die een groep activeert en dat pakken we met andere media op. En daar zijn adverteerders wel nadrukkelijk aanwezig.”

 
Branded entertainment 
Andere integraties in de soapserie zijn onder meer Thuisbezorgd.nl en Honig. Veel kijkers van het tv-programma worden naar de Meerdijk app - gebaseerd op het dorp waar GTST zich afspeelt - geleid, waar spelletjes, verkiezingen, prijsvragen en meer commerciële acties plaats kunnen vinden. Daar kunnen bezoekers ook met advertenties benaderd worden.

Voor die app wordt extra content gemaakt. Steeds geldt: wees zuinig op je publiek. Dat is volgens Van der Meer heel loyaal en reist mee naar andere platformen. Zo maakte de producent met Tomorrow’s Kitchen, een bedrijf gespecialiseerd in keukengerei, een aantal kookvideo’s rond een foodblogger uit GTST die online te bekijken waren en werden aangejaagd via social media. ,,In de serie op tv is het betreffende personage een foodblogger. De kijkers zijn al fan van hem en bekijken vervolgens zijn kookvideo’s online,” legt hij uit.

 
Legends of gaming 
Van der Meer was eerder directeur van Endemol Games en heeft veel affiniteit met gaming.  Een van de succesverhalen op dat gebied is het YouTubekanaal Legends of Gaming. Daar worden de acht grootste Nederlandse YouTubers op het gebied van gaming bij elkaar gebracht. Die spelen zes maanden lang in een toernooi tegen elkaar, met twee of drie uitzendingen per week. Het kanaal heeft inmiddels ruim 244.000 abonnees en trekt 500.000 unieke kijkers per week. Sommige uitzendingen halen meer dan een miljoen bezoekers.

Door de jongere doelgroep waren KPN en Samsung zeer geïnteresseerd om als sponsor in te stappen. Samsung vanwege al zijn apparatuur voor (mobiele) spelletjes, KPN om zijn imago als gedegen, betrouwbaar merk te versterken. Daarom werd ingezoomd op KPN als ‘no lag’, wat in de gamingwereld ‘niet haperen’ betekent. De boodschap: de idolen van de gamingwereld spelen met KPN.

,,Het mooiste compliment is dat mensen naar me toe komen en zeggen: KPN zit er helemaal niet zo nadrukkelijk in, terwijl wat we hebben gedaan voor het merk gigantisch is,” zegt Van der Meer, als hij wat cijfers van de campagne tevoorschijn tovert. Uit een groot onafhankelijk panelonderzoek door Mindshare onder ruim 2000 mensen bleek de spontane sponsorbekendheid van KPN bijna 90 procent. De scores op ‘Overweging voor KPN’ en  ‘voorkeur KPN’ verdubbelden.

 
Durf nodig
Endemol Shine beschouwt zijn tv-series en YouTubekanalen als merken. Een merk als Legends of Gaming gaat verder als sponsor van het eerste uur KPN zich terugtrekt. Soms zit de content voor 100 procent vast aan een adverteerder, zoals Puur Geluk, dat in samenwerking met de Staatsloterij ontwikkeld is. Vorig jaar won het programma een TV Beeld in de categorie Beste Sponsorfit. Het is een voorbeeld van branded content. Van der Meer: ,,Als je dat bereikt, dan heb je echt die sweetspot te pakken.”

 
E-Divisie 
Endemol Shine maakt samen met de Eredivisie ook de populaire E-Divisie, waarin de beste FIFA-spelers namens voetbalclubs tegen elkaar uitkomen. Van der Meer: ,,Een partij als MediaMarkt zou bijvoorbeeld heel graag met deze content geassocieerd willen worden. Van de apparatuur die we nodig hebben tot het moment dat we bij de Arena met winnaar Dani voor een grote MediaMarkt een clinic organiseren. Duizenden fans zouden daar op afkomen en hun producten kopen.”

Dit voorbeeld laat volgens hem precies de kern zien van de strategie van Endemol Shine. ,,We zetten dit op, investeren erin en pas als het groot is gaan we daar partijen bij zoeken. Je moet eerst die autoriteit zijn en die positie hebben,” legt hij uit. ,,Dan willen partijen participeren in een bestaand platform. Het is onze content en zij zitten erin. Zo zoeken we elkaar op. Wij moeten dit kwaliteitsniveau waarborgen, want daarom stappen partijen graag in. Daar gaat het naar mijn mening in de hele media naartoe. Content is leidend. Vroeger konden we op onze blauwe ogen content verkopen, maar zo werkt het al lang niet meer. Wij moeten zelf investeren en zelf het voortouw nemen, anders word je een bureau. Voor een club verhalenvertellers, wat wij zijn, werkt dat niet.”

 
Unilever in reiskanaal 
Een ander online platform dat Endemol Shine heeft ontwikkeld is YouTubekanaal Wander. Daarbij worden bekende influencers op een avontuurlijke reis gestuurd, waarbij ze zelf filmen en gefilmd worden. Een soort 3 op Reis 2.0, gericht op een jongere doelgroep die een wereldreis maakt, maanden door Azië trekt of een tussenjaar inlast om te reizen. Toen hij het kanaal na een meeting met Unilever toevallig noemde, bleek het bedrijf enorm geïnteresseerd om in te haken met het merk Conimex. ,,Want die reiziger is elf maanden per jaar thuis en wil daar gewoon Thais of Indonesisch koken. Dat is precies de associatie die zij willen hebben,” legt Van der Meer uit. Ook hier weer geldt dat de marketing op subtiele wijze in de content wordt geïntegreerd. Er komt geen pakje Conimex in beeld, maar tijdens een aflevering is het bekende reclamedeuntje van het merk te horen. Als een foodblogger met lokale mensen gaat koken, komt er een banner in beeld.

Omdat het online is, kan Unilever bovendien zien wie de filmpjes heeft bekeken en die groep rechtstreeks targetten met een video. Dat is dan een Conimex-filmpje in de stijl van Wander, ook geproduceerd door Endemol Shine.

Legends of Gaming is aan het buitenland  verkocht. Het zou zomaar kunnen dat Wander en E-Divisie ook gaan reizen ,,want dat is ook het Endemol-model,” stelt Van der Meer.

 
Jurian van der Meer heeft veel ervaring in de media-industrie en was onder meer managing partner van de Nederlandse digitale divisie bij reclamebureau Lowe. Zijn loopbaan bij Endemol begon in 2001 als lid van het Global Creative Team. Na een avontuur bij Endemol UK, werd hij in 2010 managing director van Endemol Games. Sinds 2014 is hij Commercial Director van Endemol Shine Nederland.

 


 

Uitgevers: hoe nu verder?

Uitgevers: hoe nu verder?

Dat de uitgeefwereld sinds meer dan een decennium te maken heeft met allerlei ‘uitdagingen’, is geen nieuws. Teruglopende printoplages, dalende advertentie-inkomsten, grotere concurrentie van digitale spelers en dalende tv-kijktijden. Veel publishers maakten grote slagen om mee te kunnen in het nieuwe tijdperk, maar er zijn nog veel uitgevers die het simpelweg niet weten. Dit zijn de twee grootste uitdagingen.

 
1. Je publiek nog steeds niet kennen
Hoe gek het ook klinkt, er zijn nog steeds veel uitgevers die in de achteruitkijkspiegel kijken om te proberen vooruit te komen. Ze zien nieuwe spelers  - online publishers als VICE, of innovatieve partijen als Blendle - eerder als gevaar voor hun eigen business dan als inspirerend voorbeeld. ,,We moeten iets met internet of nieuwe media.” Leuke zin die je misschien in 1995 nog hardop kon zeggen, toch zul je hem nog steeds wel eens ergens horen. En het frappante is: deze mensen zijn zelf ook mediagebruikers.
In Nederland is bijvoorbeeld de tijdschriftenbranche pas laat gaan inzien dat er digitaal en met events een enorme slag kon worden geslagen. Maar ondertussen hielden veel bladenmakers vast aan een - dunner wordend - blad en een site met daarop het nummer van de klantenservice en een PDF van het printnummer. Ook werd er hard gesaneerd op redactioneel vlak en daarom wordt menig tijdschrift tegenwoordig gemaakt met tweeëneenhalve stagiaire.
In Nederland zette het blad Linda - gelukkig - de toon van hoe je een tijdschriftmerk op verschillende manieren kunt exploiteren. Het team daar weet namelijk precies wie het publiek is, wat deze groep wil en ook wat men niet wil. Door online aan een platform te bouwen, met ook een videokanaal, door events te organiseren en door spin-offs te maken (L’Homo, Linda Meiden). Linda noemen als lichtend voorbeeld voor de tijdschriftenbranche een cliché? Misschien, maar er is nog niemand die het merk hier geëvenaard heeft.

In de traditionele tv-wereld zijn er spelers die nu pas een beetje wakker worden en beseffen dat nog maar een deel van de kijkers de beeldbuis om zeven uur aanzet en uitschakelt als men gaat slapen. Ze houden nog steeds vast aan de kijkcijfers van SKO en baseren daarop of ze wel of niet succesvol zijn met programmacontent. Maar ze kennen hun kijker eigenlijk helemaal niet zo goed. Want wie vertelt hen wie er daadwerkelijk naar het betreffende programma heeft gekeken en hoe intensief? Ziggo en KPN, maar ook Videoland en op grotere schaal Netflix kennen hun kijker wél precies en zullen daar ook op inspelen. Op sociale media als Twitter en Facebook laat het kijkpubliek zelf weten wat het van bepaalde programmacontent vindt. Ook die ‘kijkgegevens’ zouden eens meegenomen moeten worden.
Daarnaast wordt sommige programmacontent online beter bekeken dan lineair, omdat het daar misschien beter past, of omdat daar juist dat jongere publiek zit dat niet graag meer lineair kijkt. Ook daar wordt nog te weinig mee gedaan.

In de radiowereld bouwt het nieuw gevormde Talpa Radio niet voor niets aan een strategie waarbij het profielen gaat verzamelen. Velen luisteren nog naar FM-radio, maar zijn ondertussen ook interactief: geeft een like op de Facebookpagina of doe mee aan een prijsvraag. Zo leren ze de luisteraar echt kennen. Want een radio-onderzoek op basis van dagboekjes zegt vrij weinig. Elk zichzelf respecterende - Nederlandse - uitgever zorgt er anno nu dus voor dat hij weet wie zijn lezer, kijker, luisteraar, consument is. En zorgt er ook voor dat die bediend wordt met content waar deze om vraagt. Niet zelden is dat content met een lokale component.

 
 
2. Te grote focus op advertenties
Ook de advertentiemarkt is de afgelopen vijftien jaar sterk veranderd. Veel adverteerders vertrokken naar digitaal en daar leveren advertenties veel minder op dan de good old printadvertentie of de tv-GRP. De traditionele publishers en mediabedrijven hebben de afgelopen jaren online reclame massaal omarmd. Programmatic advertising brak door en was een extra handige manier om reclame uit te serveren. Maar ja, de automatisch startende banners of reclamevideo’s doen pijn aan je ogen. Het probleem met ‘programmatic’ is dat er vooral op prijs wordt gehandeld en nauwelijks op omgeving, of het door uitgevers nog veel gebezigde woord Umfeld.

Adverteerders zijn wakker geschud - daar heeft de adblocker discussie zeer aan bijgedragen - en keren zich af van programmatic als ze niet weten waar hun advertentie wordt uitgeserveerd (en dus niet de doelgroep bereiken). Daarom kiezen steeds meer merken voor contentmarketing, ook al moeten we nou niet meteen denken dat het dé gouden greep van nu is en het traditionele advertising gaat vervangen, zoals De Persgroeps Willem-Albert Bol in dit artikel al terecht adresseerde. Het voordeel van deze ontwikkeling is dat er een kwaliteitsdiscussie op gang is gekomen: betere advertenties leveren uiteindelijk meer op.

De tv-reclame is eveneens aan erosie onderhevig. Het op de massa schieten is voor steeds meer adverteerders passé (neem Adidas) en veel tv-reclames zijn vaak net zo stomvervelend als online banners. Gelukkig zijn er nog steeds adverteerders die prima merken kunnen bouwen met tv-reclame - neem supermarktketen Jumbo - maar dat zijn er niet veel meer. Cijfers van het afgelopen jaar wijzen uit dat de daling van de kijktijd én de daling van tv-bestedingen hand in hand gaan.
Het aloude “model” gebaseerd op SKO-cijfers vertoont steeds grotere scheuren, maar voor de traditionele tv-partijen werkt het nog steeds: ze halen nog altijd bakken met geld binnen dankzij de tv-GRP. Daarom hebben de grote tv-partijen nog altijd drie (NPO) of zelfs vijf (RTL en SBS) lineaire tv-zenders.
Maar ze vergeten, zoals Head to Heads Henk Burgerhout terecht zegt in dit artikel, dat het om de impact gaat en minder om het (massa)bereik.

 
Wat hebben uitgevers nodig?
Dit is een gegeven:
- De consument (de lezer, de kijker, de mediagebruiker) bepaalt.
- De consument wil kwaliteit van content, mediaomgeving en techniek (snelheid/gebruiksgemak).
- De consument zal dat laatste de komende jaren in nog grotere en snellere mate willen.
- De omzetten uit oude advertentiemodellen komen écht niet meer terug, de nieuwe advertentiemodellen leveren echter nog altijd minder op dan de oude.

 
Dit is ook een gegeven- Alles is tegenwoordig te meten. Elke klik en elke view.
- Er is een enorme bak met data die een enorme bak aan inzichten geeft.
- Publishers hebben veel meer kanalen tot hun beschikking dan vroeger en kunnen de mensen die ze willen bereiken ook daadwerkelijk bereiken. Eén op één indien gewenst (en dat geldt ook voor merken).

 
Wat is er nodig?- Het besef als uitgever dat je met kwalitatief sterke merken een vast en trouw publiek  (én nieuwe aanwas) trekt. Investeer dus in je merken en zorg dat je precies weet wat je publiek wil. Zorg dus voor een aantal goede data crunchers in je organisatie, maar ook voor een sterke redactie en productie.
- Samenwerking met andere publishers of partijen in de branche om je businessmodel(len) te versterken. Als je als publisher ergens minder goed in bent, kijk dan naar welke partij je daarin kan versterken.
- Zorg voor vernieuwing in marktcijfers: een nieuwe gezamenlijk bereikonderzoek van de lokale (media)partijen met de wérkelijke cijfers, aangevuld met (panel)onderzoeken naar impact
- En ook: één nationale currency, bijvoorbeeld afrekenen op cost per view.
- Tot slot: schiet daar wel een beetje mee op, het is inmiddels 2017.

 

Igor Beuker: ARPU beste wapen in strijd tegen Google en Facebook

Igor Beuker: ARPU beste wapen in strijd tegen Google en Facebook
Door Igor Beuker

Vanwege zijn radicale visie op marketing, media, digitale transformatie en innovatie is Igor Beuker tijdens 150 internationale conferenties per jaar en op Twitter, met regelmaat trending topic als ‘Math Man in a world of Mad Men’. Wij vroegen de man om zijn radicale visie te geven op het mediabedrijf en de uitgever van de toekomst.

Begin dit jaar werd al snel duidelijk; 2017 wordt een bijzonder en bewogen jaar in de geschiedenis van het internationale maar ook Nederlandse medialandschap. Er zijn grote overnames op komst en nieuwe sterke spelers zullen onze mediamarkt verder op zijn kop zetten. Alsof uitgevers en mediabedrijven al niet genoeg op hun bord hadden in de ongelijke strijd tegen het duopolie van Facebook en Google.
 
Digitale transformatie te langzaam
Deze dynamiek legt nog meer druk op de digitale transformatie, die bij een aantal merken en mediabedrijven nog altijd tergend langzaam gaat vanwege grote interne weerstand en een te hoog gehalte aan lineair ‘Mad Men denken’. Iedereen wil innoveren, maar bijna niemand wil veranderen. Kijk naar De Telegraaf. Hoe lang heeft men het tijdperk van Digitaal Darwinisme daar niet getart? Het ijzeren redactiebolwerk onder leiding van ex-hoofdredacteur Sjuul Paradijs, was onvermurwbaar als het ging om vernieuwing. Onbegrijpelijk als je beseft dat de aard van een journalist toch juist ‘nieuwsgierigheid naar nieuwe ontwikkelingen’ zou moeten zijn. Die exercitie gaat bij De Persgroep een stuk sneller en beter geïntegreerd. Christian Van Thillo heeft blijkbaar wel een Math Man bril.

Ook in de broadcastwereld lijkt ‘advertising may win quarters, innovation wins decades’ nog niet iedereen overtuigd te hebben. Neem RTL. Het investeert op tijd in digitaal, data, MCN’s, Videoland en het durft media for equity met startups aan. Hier zien we een geïntegreerde digitale transformatie met visie en lef, denk je dan. Totdat er eind 2015 in NRC een interview verscheen met RTL’s programmadirecteur Erland Galjaard, waaruit blijkt hoe lastig 360 graden digitale transformatie daadwerkelijk is.

 
Inhaalslag met Facebook en Google
Het geeft meteen al aan waar mediabedrijven een inhaalslag kunnen maken op de Facebooks en Google’s van deze wereld. Voor tijdige én succesvolle 360 graden digitale transformatie moeten intern wel alle neuzen dezelfde kant op staan. Verder is een geavanceerde digitale strategie nodig en de juiste skills aan boord. Want digitaal is als een NASA-missie naar Mars. Klaarmaken voor vertrek! De juiste mensen en tools aan boord.

Als je als mediabedrijf straks nog een rol van betekenis wilt spelen in de duopolie van Facebook en Google, dan moet je nu wel uit een heel ander vaatje gaan tappen. En vooral het lineaire Mad Men denken nu echt los gaan laten. Want anders snijden deze twee grootmachten straks nog meer mediabedrijven uit de waardeketen. Zoals ik hier toelicht in een van mijn keynotes:

https://www.youtube.com/watch?v=bdoJUxcmbyk&feature=youtu.be

Het mediabedrijf dat in de toekomst de eindrondes wil halen van de digitale Champions League zal zich snel moeten versterken met drie nieuwe superspitsen om te kunnen scoren tegen Facebook en Google: een CDO, CIO en CTO. Want alleen met hun expertise kunnen mediabedrijven tijdig switchen naar een datagedreven, geïntegreerde digitale strategie- en Bimodal IT (being digitally agile, without making a mess). Het Math Men dreamteam van Facebook en Google kun je nimmer verslaan met een Mad Men team. Ja, in Utopia misschien. Maar dan niet de versie van Talpa. Mad Men uitgevers dachten recent nog dat alleen Blendle zou volstaan als digitale strategie. Dat zegt alles over hun visie, kennis en kunde van digitale trends en technologie.

 
Aanpassen of uitsterven
Na Kodak, Nokia, V&D en de schijninnovatie bij Blokker lijkt de sense of urgency toch wel duidelijk? Digitaal Darwinisme betekent aanpassen of uitsterven. Als strateeg bij WPP was ik de spil tussen merken, uitgevers, mediabureaus en Facebook en Google. Ik zag Red Bull en meer merken marketing en media in huis halen. Ook Unilever en P&G hielpen we naar een veel hogere ROI op hun media-investeringen met een digitale strategie. Ook ontdekte ik dat Facebook en Google nog maar met hun warming-up bezig waren en dat de buitenwereld alleen het topje van de ijsberg zag. Achter de schermen werd al snel duidelijk welke disruptie men voor ogen had en welke geavanceerde datagedreven programmatic platformen en exchanges men toen al had. Ook werd ik me bewust van hun sluwe trukendoos. Onder Obama I en II gingen Larry, Mark en de rest van de ‘San Francisco gang’ er vandoor met de privacy en data van de consument. Facebook introduceerde tegen ieders verwachting ‘EdgeRank’ en de Panda’s en Pinguïns in de Google Zoo bleken onverwacht toch roofdieren. Tot op de dag van vandaag begrijpen te veel mediabedrijven niet hoe ze met deze ‘walled gardens’ om moeten gaan.

 
Het nieuwe uitgeven
Een prachtig voorbeeld van slim, non-lineair digitaal uitgeven komt van twee outsiders: Jeff Bezos van Amazon en Jack Ma van Alibaba. De mannen zijn volledig bleu en blanco op uitgeefgebied en dat is precies hun grote voordeel in de nieuwe wereld: zonder legacy en dooddoeners als ‘maar zo doen wij het hier al 20 jaar’. Ze bekijken de digitale trends door hun ‘Math Man lens’ en gebruiken data en digitaal voor disruptieve nieuwe businessmodellen. Bezos kocht in 2013 voor 250 miljoen US Dollar de 140-jaar oude krant The Washington Post. Zonder ervaring als uitgever transformeerde Bezos de krant in drie jaar tijd van een noodlijdend bedrijf tot een moderne data-gedreven digitale uitgever die weer groeit in vele opzichten. Ma kocht in 2015 de Engelstalige versie van de krant uit Hong Kong, de South China Morning Post voor de som van 266 miljoen US Dollar. Ook Ma hanteert een ‘parsing publishing strategie’. Ze doorboren oude businessmodellen zonder kannibalisatie. Uit ervaring weet ik dat dit valt of staat met een radicale visie, de juiste mensen aan boord, een vernuftige digitale strategie, customer centricity en ARPU (Average Revenu Per User)-denken. Data is het nieuwe goud, mits je waarde van data op waarde kunt inschatten. Een fool met een tool is en blijft een fool.

 
Waar krijgen Facebook en Google tegengas?
Grote uitgevers en merken met diepe zakken kunnen nu nog acquireren en innoveren. Dus Facebook en Google krijgen nog wel tegengas. Zeker als ook big spenders als P&G (omzet 7 miljard US Dollar per jaar) en Unilever (6 miljard US Dollar per jaar) een paar procent van hun jaarlijkse mediabudget gaan investeren in een POE-strategie (distributie content via Paid, Owned en Earned media) en in ‘ad-technologie’. Dit soort machtige merken kan de Facebook en Google duopolie nog wel openbreken. Als je niet de grootste of sterkste ben, kun je als mediabedrijf nog wel slim en agile zijn en in je digitale strategie ook samenwerken met Facebook en Google. Maar dan wel met een Math Man bril op en sluw, zoals BuzzFeed en Vice.

 
Onmogelijke missie  
Veel spelers in de gecompliceerde media- en uitgeverswereld hebben gewikt, gewogen en gewacht. Nu staat het water hen aan de lippen in vele opzichten. Men moet, naast hun krimpende businessmodel, ook nog even meters maken op vele andere vlakken: ARPU, CRM, loyalty, terug naar ‘zachte’ in plaats van ‘harde paywalls’, mobiel, apps, wearable, video, native, programmatic, DSP’s (beheersysteem digitale advertenties, Digital Side Platform) en straks ‘addressable’ er nog even bij. Ondertussen vechten die uitgevers ook al tegen de adblockers en worstelen ze met wisselende wetgeving. Daar komt de strijd tegen Facebook en Google dan nog even bij. En alsof dit al geen mission impossible is, is er nog die verdomd gecompliceerde digitale strategie en dat digitale transformatieproces, waarbij de organisatie 360 graden moet kantelen. En dat in een cultuur die vaak nog doordrenkt is van blauw bloed (inkt) en weerstand die beschermd wordt door een redactieraad en een OR. Of in de lineaire TV wereld, waar men alleen nog denkt in kijkers in plaats van loyale klanten met een toenemende ARPU. Prettige wedstrijd!

 
Meer dan geld verdienen met advertising
Math Men uitgevers en mediabedrijven zien allang dat advertising alleen niet meer zaligmakend is. Ze hebben een hybride businessmodel waarbij 30 tot 50 procent van hun inkomsten komt uit e-commerce, media for equity (zoals bij Condé Nast), MCN’s en subscription services als Videoland (zoals bij RTL) of de parsingstrategie van Bezos en Ma. Math Men kijken niet naar digitale trends, ze verzilveren ze stuk voor stuk. De Mad Men? Die zijn verslaafd aan advertising en dat model alleen volstaat niet meer in het tijdperk van Digitaal Darwinisme. Kijk maar naar de reclamebureaus. Ze hebben decennia prachtige verhalen verteld, maar hoe eindigt hun eigen verhaal straks? Waar was hun eigen transformatiestrategie?

 
Collaboratieve ecosystemen en geen egosystemen
Nog dit jaar krijgt een aantal mediabedrijven en uitgevers in Europa en Nederland een nieuwe en mogelijk laatste kans. Een sterke mediaspeler ontwikkelde namelijk een wapen tegen Facebook en Google dat ik nog maar even betitel als een nieuw uitgeverscollectief dat lijkt op een model uit de sharing economy. Ik adviseer uitgevers om dit soort collaboratieve ecosystemen zeer serieus te bekijken en niet wars blijven hangen in het zoveelste ‘not invented by me’ egosysteem. Alleen samen sterk is voor veel partijen de enige manier om te overleven en de walled gardens van Facebook en Google te doorbreken. Maar dat vereist een radicale Math Man visie en mentaliteit. Het is nu of nooit.

 
Adblocking: twee voor twaalf
Idem geldt voor adblocking. Zowel merken als media kunnen nu nog zorgen dat niet nog meer grote hordes consumenten adblockers blijven installeren. Maar het is twee voor twaalf. Te vaak staat de consument totaal niet centraal in onze digitale strategie. Uitgevers moeten hun lezers gaan behandelen als klanten, niet als kijkers. Idem voor TV netwerken. In een hybride businessmodel heb je geen kijkers, maar klanten. Dat betekent CRM en ARPU- denken in je digitale strategie. Dat gaat veel verder dan spammy performance en pop-ups. Ook pushy branding en one-size-fits-all pre-roll en mid-roll video’s passen bij het traditionele lineaire denken. Mediabedrijven die denken dat dit de manier is om millennials aan je te kunnen binden? Think again. Millennials swipen dit soort ‘Mad Men meuk’ meteen naar links, zoals op Tinder. Als merken en mediabedrijven hun digitale strategie (internet, mobiel, social media) niet veel slimmer, relevanter en persoonlijker maken dan zit over vijf tot tien jaar het gros van alle millennials achter de adblocker. En de CMO in het museum.

 
ARPU is the name of the game  
Voor Amazon werkte ik jaren als ARPU-strateeg en inmiddels kopiëren veel merken en media gelukkig dat ARPU-model. In dit hybride businessmodel ligt de focus op de inkomsten per klant per jaar. En zo kijkt ook een Math Man als Bezos naar zijn publishing model. Hoe krijgen we klanten van 500 US Dollar per jaar naar 1.000 US Dollar per jaar? Zijn krant van 140-jaar oud heeft geen lezers, maar klanten. De ARPU-meter gaat aan. En er is nog nooit een CEO of CMO op straat geflikkerd, of een mediabedrijf omgevallen, omdat de P&L onder de streep winstgevend was dankzij een hybride businessmodel. De kleur van geld is groen en wie boeit het dat je groeit met meer dan alleen inkomsten uit advertising? Dat gedachtegoed wens ik alle mediabedrijven toe in het tijdperk van Digitaal Darwinisme. Aan de mediabestedingen ligt het ook niet, we zijn verslaafd aan advertising, maar dat model kan breder en beter. En deze strategie helpt met het bestrijden van het Facebook en Google duopolie. Want anders vreten ze straks de hele taart voor onze neus op. En dat is niet goed voor het mediavak, content en journalistiek. Dus de Math Man bril op en trends verzilveren.

 
Kopen in plaats van liken
Ook bij grote merken als Nike en Red Bull is de digitale en sociale strategie klant- en ARPU gedreven. Het gaat niet meer alleen om bereik of bereik via influencers. Ik heb daar als strateeg moeten vechten voor ARPU en social media ROI. Alleen bereik? Hou toch op. See, Like en Buy wil ik zien in social media. Niet alleen bereik en likes. Als je als merk of DJ echte fans hebt, gaat het vooral om ARPU en of ze je shit kopen. Van alleen kijkers en likers, slijt je tapijt. De kassa moet rinkelen en klanten moeten loyaal zijn en vaker kopen.

Bij Nike was het heerlijk werken. Die vonden het ARPU-model logisch. Als de digitale strategie aangaf dat 90 procent van alle advertising en content super relevant, op maat en hyper gepersonaliseerd moesten zijn? Just do it. Die begrepen wel; dat TV nu nog one-size-fits all commercials zijn, maar digitaal waren 100,000 video’s volledig gepersonaliseerd, tot je eigen running data in je eigen content. Daar ligt de lat voor de consument. Doe je best maar voor klanten. Ook in je service en producten. Daarom was Nike ID een logische stap voor alle andere merken uit. In fashion geven veel merken nog steeds een zak geld aan een paar influencers in ruil voor bereik, maar verder doen ze geen moer voor hun klanten. Dat bedoel ik met zieltjes en bereik kopen. Dat is advertsing, media en bereik, ofwel Mad Men denken. Dat is niet te vergelijken met een Math Men marketing en ARPU-strategie.

 
Blije aandeelhouders
Veel uitgevers hebben nog abonnees die jaarlijks 50 tot 300 euro per jaar betalen. Zelfs Reed Hastings van Netflix kijkt daar jaloers naar, die ARPU. Dus ik zou print zeker programmatic maken, maar vooral een hybride model introduceren waarbij ARPU de basis vormt. Ook TV makers als RTL snappen dat model met Videoland. Toch lekker als je 100,000 abonnees hebt die ieder jaar goed zijn voor circa 100 Euro? En als je straks met programmatic en later addressable TV de advertentie ARPU per klant per jaar ook nog ziet stijgen, dan wordt het nog gezellig ook. De ARPU nog wat boosten met e-commerce en media for equity en je bent zo voorspelbaar als Amazon. En daar worden aandeelhouders blij van.

 
Het waait niet over
Alle media worden digitaal dus het waait toch niet over. De krant van toen lezen we straks alleen nog digitaal. Dus content gaat van social, naar mobiel en dan wearable. En TV wordt zoals het internet: targetable, programmatic en addressable. If you can’t beat the movement, join it. En dat geldt ook voor de strijd tegen het duopolie van Facebook en Google. Je hebt hele diepe zakken en acquireert, of je bent slim en aggregeert en cureert, of je werkt samen waar nodig. Met een uitgeverscollectief. Of met Facebook en Google. Allemaal kan ook prima. Want een Math Man, die zanikt niet over hoe het altijd was. Die kijkt niet alleen naar trends, die verzilvert ze ook. Overleven en groeien is zijn game.

 


Igor Beuker richtte in 1997, met een aantal pioniers, IAB Nederland op, om de fundering, regulering en groei van de Nederlandse internetindustrie te stimuleren. Al in 2008 verkocht Beuker zijn community en social marketingbureaus aan ’s werelds grootste medianetwerk WPP. Bij WPP ontwikkelde hij marketingstrategieën voor merken als Amazon, Nike, L’Oréal en Unilever en keek diep in de keukens van Facebook, Google, CNN, BuzzFeed en Vice.

TV-markt: STER en Triade groeien dankzij sport

TV-markt: STER en Triade groeien dankzij sport
Door Linda Haring

 

De STER heeft zijn marktaandeel dankzij de sportzomer flink kunnen verhogen. Triade Media groeide dankzij de populariteit van de F1 op Ziggo Sport. Ook zonder nieuwe definities blijkt de omzet van tv-reclame het eerste half jaar van 2016 te zijn gegroeid. De drie grootste adverteerders op televisie waren Unilever, Reckitt Benckiser en Procter & Gamble.

 
Dat blijkt uit een analyse van onderzoeksbureau Vostradamus. Het bureau vergeleek de kijkcijfers over het derde kwartaal van 2016 met die van Q3 in 2015, geeft een update van de marktaandelen per exploitant en schetst de ontwikkelingen en bijzonderheden in het televisielandschap.

 
Marktaandelen Q3 2016 vs. Q3 2015


Het aandeel van STER is in Q3 fors gegroeid ten opzichte van 2015. Dit is vooral te wijten aan zowel het EK als aan de Olympische Spelen. Beide sportevenementen zorgden voor een toename van het zenderaandeel van STER. Wanneer het Nederlands Elftal had meegespeeld tijdens het EK waren de zenderaandelen van STER waarschijnlijk nog hoger geweest.

Het zenderaandeel van RTL heeft meer te lijden gehad onder het EK en de Olympische Spelen dan het zenderaandeel van SBS. Ook de kleinere partijen (BrandDeli en ORN) hebben last gehad van de sportzomer bij de publieke omroep.

 
Groei dankzij Max
Triade Media (o.a. Ziggo Sport, Slam TV CN en CNN) wist echter te groeien ten opzichte van Q3 2015 en profiteert van de toevoeging van Ziggo Sport aan haar zenderpalet. De sportieve prestaties van racetalent Max Verstappen in de Formule 1 hebben een zuigend effect qua kijkers richting Ziggo Sport! De Formule 1-race in Maleisië op 1 oktober jongstleden wist om circa 9 uur ’s morgens al 738.000 kijkers aan de buis te kluisteren.

 
Drama bij publieke omroep
Met vertrouwde succesnummers, nieuw drama en gekopieerde formats is het nieuwe televisieseizoen en daarmee de strijd om marktaandeel tussen de zenders weer van start gegaan. Met de nieuwe programmering pogen tv-exploitanten de dalende kijktijd een halt toe te roepen. De publieke omroep heeft geïnvesteerd in drama, zoals in Vlucht HS13 met Katja Schuurman en Daniel de Boissevain, La Famiglia met Ariane Schluter en Teun Kuilboer en Als de Dijken Breken. Dat start 5 november, met o.a. Gijs Scholten van Aschat en Susan Visser. Succesvolle eerder bewezen toppers uit de programmering, zoals Boer Zoekt Vrouw, Heel Holland Bakt (dit seizoen met André van Duin), Anita Wordt Opgenomen, Spoorloos en Memories keren ook weer terug.

 
Bewezen succes bij RTL
Bij RTL zijn eerder bewezen successen, zoals The Voice, Chantal Blijft Slapen, Dance Dance Dance en Miljoenenjacht weer te zien. Daarnaast heeft RTL wederom in drama geïnvesteerd. Een nieuw seizoen van Zwarte Tulp is aangekocht, maar eerst is nog de nieuwste ziekenhuisdramaserie CMC (Centraal Medisch Centrum) met o.a. Lieke van Lexmond en Renée Soutendijk te zien op zondagavond. De eerste aflevering van CMC trok ruim 1,5 miljoen kijkers.

RTL Boulevard is qua opzet vernieuwd. Het heeft een nieuwe studio en een gewijzigde programmapresentatie, nadat Albert Verlinde het programma heeft verlaten. Albert Verlinde is sinds 3 oktober te zien in het programma RTL Live, een soort Vijf Uur Show die hij afwisselend met Angela Groothuizen presenteert. Naar de eerste aflevering keken 374.000 kijkers.

Op 3 oktober startte op RTL5 het nieuwe dagelijkse real-life experiment ‘Get The F*ck Out of My House’ gepresenteerd door Nicolette Kluijver. In dit programma moeten honderd mensen twee maanden lang één huis delen, terwijl er eigenlijk maar plek voor vier mensen is. Wie dit vol weet te houden, maakt kans op een geldbedrag. Het programma lijkt een soort spin-off van Big Brother en Utopia, waarbij verschillende type en soorten mensen bij elkaar gezet worden die met elkaar dienen samen te leven en uiteindelijk een geldbedrag kunnen winnen.

Heel Holland Bakt spin-off  Ja, Ik Wil een Taart met John Williams lijkt niet het succes te worden dat ervan werd verwacht. In het programma maken bakduo’s bruidstaarten voor bruidsparen. Naar Heel Holland Bakt keken de afgelopen twee weken ruim 2,8 miljoen kijkers en naar Ja, Ik Wil een Taart keken circa 572.000 kijkers.

 
Volendamse sterren bij SBS
De belangrijkste wijziging bij SBS is, dat de zender Champions League van SBS6 naar Veronica heeft verplaatst, zodat de focus bij SBS meer op drama en binnenlands product kan komen liggen.

De Volendamse Sterren zijn veelvuldig in verschillende programma’s op SBS6 te zien, van Nick & Simon tot Kees Tol. Dré Hazes is als nieuwste aanwinst naast Sylvie Meis aangetrokken, waarbij Dreetje het Rad van Fortuin presenteert en Sylvie Meis samen met Jeroen van den Boom Wedden Dat Ik Het Kan gaat presenteren. Ook oud RTL-gezicht Irene Moors is sinds enkele maanden op SBS te bewonderen. Ze presenteert onder andere de kookshow Over Smaak Valt Niet Te Twisten met Rudolph van Veen en ze gaat het nieuwe programma Wil Je Met Mij Naar Bed presenteren.

Verder zijn de oude vertrouwde Dokter Tinus en Alberto Stegeman terug te zien op SBS6. The Next Boy/Girl Band is nog niet het succes wat SBS en Talpa er van verwachtten.

Bij Net5 zijn de donderdagavond en de zondagavond filmavond, verder zijn Daphne Bunskoek en Rik van de Westelaken aangetrokken, waarbij Daphne Bunskoek House Rules gaat presenteren en Rik van de Westelaken Peking Express.

 
Oude wijn in nieuwe zakken
Ook deze herfst/winterperiode zien we weer veel oude en nieuwe programmering. Waarbij ook veel oude wijn in nieuwe zakken terug te zien is. Het lijkt er soma op dat programmamakers het credo ‘Beter goed gejat, dan slecht bedacht’ hanteren. Hoe zou het toch komen dat steeds meer mensen non-lineair (Netflix, HBO, Videoland) gaan kijken? De lineaire kijktijd daalde van 171 minuten per dag in de eerste helft 2015 naar 165 minuten in eerste helft van 2016. De daling is het grootst bij de doelgroepen 6 tot 34 jaar. Geen reden voor feest dus bij het 65-jarige bestaan van het medium televisie, afgelopen 2 oktober. Diezelfde dag vierde RTL overigens dat RTL4 op 27 jaar geleden 2 oktober 1989 onder de naam RTL-Véronique van start ging.

 
Eerst op Videoland
De tv-exploitanten zijn wel op zoek naar manieren om op Netflix-achtige manieren kijkers aan zich te binden. RTL heeft vorig jaar Zwarte Tulp eerst op on-demand kanaal Videoland uitgezonden voordat de serie op RTL4 in première ging. Andersom gebeurt het ook, want de spin-off van Goede Tijden Slechte Tijden, Nieuwe Tijden, startte in de zomer op televisie en gaat na de zomerperiode verder op hetzelfde Videoland. Ook de dramaseries Nieuwe Buren II   - Fedja van Huêt en Karina Smulders, worden de nieuwe buren van Daan Schuurmans en Bracha van Doesburgh uit Nieuwe Buren I – die op 25 november start en Weemoedt  - op basis van de debuutroman van Thijs Römer – die op 22 september begint zullen hun start hebben op Videoland alvorens ze op nationale televisie te bewonderen zullen zijn.

 
TV-reclame groeit
De TV-reclamemarkt is in de eerste helft van 2016 gegroeid, onder meer door de nieuwe definitie van TV-reclame – inclusief online video - , maar ook door een autonome groei van 1,7%. De markt is uitgekomen op € 482 miljoen (+5,6%). Het gedeelte spot lag op € 422 miljoen en non-spot op 60 miljoen. De non-spot markt groeide met 10,6%.

 
Grafiek 1: Ontwikkeling totale televisie-omzet


 
Grafiek 2: Ontwikkeling televisie spot- en non-spot omzet


Top 3 adverteerders
De 3 grootste adverteerders op televisie in de eerste helft van 2016 waren Unilever, Reckitt Benckiser en Procter & Gamble. Unilever bezet de 1e positie ondanks dat haar bruto bestedingen ten opzichte van de 1e helft van 2015 met bijna een kwart afgenomen zijn. De grootste groeier was Lidl, die net buiten de top 10 bleef. Overigens is bekend dat vanwege de kortingen die adverteerders bedingen bij exploitanten de bruto- en netto-bestedingen sterk uiteen kunnen lopen.

 
Nieuwe ontwikkelingen
De komende periode zijn er nog genoeg ontwikkelingen te verwachten, zoals de introductie van de online videodienst van de Amerikaanse webwinkel Amazon op de Nederlandse markt: Amazon Prime Video. De wereld is aan het veranderen, want waar Amazon eerst een online boekenwinkel was, heeft het nu de stap gemaakt om televisieseries te maken en contentaanbieder te worden. Naast concurrentie voor Netflix zal deze aanbieder ook concurrentie betekenen voor het lineaire televisiekijken.

Daarentegen heeft HBO internationaal de beslissing genomen om 31 december 2016 te stoppen met uitzenden in Nederland. Ziggo is voornemens om de HBO-series exclusief aan te gaan bieden via een nieuwe dienst Sparql. HBO Nederland is een joint-venture van HBO en Liberty Global (moederbedrijf van Ziggo).

Be Candid,
it’s contagious.

Candidness is the quality of speaking with
honesty and authenticity. Our Candid editorial
team shares stories that matter on media, data,
marketing, creativeness and technology.

Our Candid editorial team
creates stories that matter.