Candid. Platform
for growth.

Werkt een platformorganisatie ook in marketing?

platform-marketing
Platformorganisaties als Amazon, Google, Airbnb, Uber en Facebook domineren...
Continue reading
  4845 Hits
  0 Comments
4845 Hits
0 Comments

Ook RTL Nederland is speelbal geworden van consultants

Ook RTL Nederland is speelbal geworden van consultants

RTL Nederland zit in een roerige fase waarin de organisatie op de schop gaat (lees: er gaan ontslagen vallen) omdat het moederbedrijf van RTL4 tot en met 8, Videoland en RTL MCN een ‘Fan Centric’-strategie gaat volgen. Adviseurs hebben die term én strategie bedacht en niet de leiders van het bedrijf. Daar gaat het fout.

 
Stel: jij bent de consument. En dat ben je. Voel je je dan door RTL vanaf nu ‘centraal gesteld’? Wel als het aan de top van de Nederlandse tak van het bedrijf ligt. Het is voortaan de koers van RTL Nederland om minder te zenden en meer ‘fans’ binnen te halen.

Vorige week presenteerde directeur Sven Sauvé de nieuwe strategie. Het gaat hierbij om een ‘Fan Centric’-groeistrategie, waarbij RTL ‘een emotionele band wil opbouwen met kijkers en volgers’. Deze woorden klinken alsof Sauvé het van een A4tje opleest, opgesteld door de consultants die sinds een jaar of langer de organisatie hebben doorgelicht.

 
Met een rapport komen
Het is helemaal niet vreemd dat consultancy’s - denk aan McKinsey, PwC, KPMG, Deloitte, dat soort namen - mediabedrijven van A tot Z doormeten en dan met een rapport komen. Dat gebeurt al jaren. Zeker als een bedrijf moet veranderen gezien de marktomstandigheden. Dat heet in consultantstaal een ‘transitie’.
De vraag is wel vooral: voor wie is dat nou goed? De mediabedrijven moeten maar afwachten of ze beter gaan presteren en er rijker van worden. Buiten kijf staat dat de adviseurs er zelf wél rijker van worden. Vaak miljoenen euro’s.

 
Twee Senseo-apparaten
Er zijn de afgelopen decennia wel wat Nederlandse mediabedrijven geweest waar consultants hun gang mochten gaan. Logisch, onder druk van de groei van online media moest de organisatie op de schop. Het apparaat werd te log, er was te veel overhead, er waren te veel baasjes. Dan is er wel een ‘onafhankelijk’ adviesbedrijf nodig om de bezem er doorheen te halen. Maar soms dringt dat zelfs door tot de redactieburelen en komen de consultants bij de hoofdredactie op de koffie om te vragen of het wel nodig is dat er twee Senseo-apparaten staan.

 
De resultaten
Wat levert een advies in de praktijk op? De ervaring leert dat ze voor een aantal mediabedrijven niet minder dan rampzalige gevolgen hebben gehad. Neem PCM Uitgevers - tegenwoordig de Persgroep - dat een jaar of vijftien geleden door adviseurs in de armen werd gedreven van het Britse Apax. De Britten lieten PCM uiteindelijk berooid achter en konden hun eigen zakken lekker vullen.
De overname kostte PCM in totaal 25 à 30 miljoen euro, waarvan ruim tien miljoen euro naar twee adviseurs ging die ook nog een succesbonus hebben bedongen. De totale advieskosten waren overigens 30 miljoen euro.

 
Wegener en de Britten
Neem Wegener, nu in redelijk veilige handen van de Persgroep, maar tot een paar jaar geleden nog eigendom van weer andere Britten: Mecom. Catalyst begeleidde het proces naar de weinig succesvolle overname, waarvan het toenmalige personeel nog wel eens badend in het zweet wakker wordt.

Derde voorbeeld is natuurlijk de Telegraaf Media Groep dat pas sinds kort onder leiding van een aantal verstandige Belgen onder het juk van adviseurs, consultants en consulentjes uit is. Ook deze consultancy’s hebben miljoenen verbrand en ook daar is de vraag of het mediabedrijf er nou echt beter van is geworden. Antwoord: nee, natuurlijk niet.
Je handen jeuken om de facturen van die adviseurs in te zien. Want wat doen ze nou eigenlijk voor dat uurtarief? De rapporten van dergelijke adviseurs zijn ook nooit openbaar, maar je wilt toch wel eens lezen hoe die eruit zien.

 
RTL in transitie
Terug naar RTL Nederland, dat inderdaad ook in ‘transitie’ zit. Dat moest ook wel: de tv-kijktijd en -omzet loopt fors terug en de (tv-)consument heeft de macht. RTL heeft weliswaar digitaal geïnvesteerd, maar ook daar is de organisatie te log en te langzaam geworden. Pas nu willen ze echt slagvaardig worden en daarvoor moeten ze andere types dan de oude long format tv-denkers aantrekken. Datakijkers vooral en creatieven die op alle platformen terecht kunnen.

Want het moet ‘Fan Centric’ worden. Ook als je adverteerder of commercieel partner bent van RTL, krap je je dan even achter de oren. Wat houdt dat voor mij in? Dat moet de top van het bedrijf dan maar eens uitleggen zonder dat A4tje.

In feite komt het er op neer dat mediabedrijven oersterke leiders nodig hebben die een langetermijnvisie hebben en direct anticiperen op de marktontwikkelingen. Daar hun organisatie ook direct op inrichten. Natuurlijk gaat alles nu twee of drie keer sneller in de mediawereld en niemand weet welke strategie nou echt de winnende is. De diversificatie strategie van RTL is op zich goed, maar een echte concurrent van Netflix zal Videoland niet worden. Bouw harder aan een eigen contentbibliotheek dan je nu doet. En het is op tv gewoon zaak dat RTL eerst weer wat sympathie van de kijker terugwint alvorens deze kijker weer echt fan wordt.

Maar dat had een paar jaar geleden bedacht moeten worden, door de top van het bedrijf zelf en niet nu door een stel consultants die inmiddels handenwrijvend hun factuurtje al weer hebben gestuurd. Het is te hopen voor RTL dat er de komende tijd verstandige keuzes worden gemaakt.

Naschrift: De woordvoerster van RTL belde ons om te vertellen dat RTL zelf de strategie en de term 'fan centric' bedacht. ,,Consultants werken slechts aan de invulling van die strategie''. 
 
 
  5116 Hits
  0 Comments
5116 Hits
0 Comments

Baas van IDTV: ‘Wij zijn toevallig goed in storytelling’

Baas van IDTV: ‘Wij zijn toevallig goed in storytelling’
Mediamensen deel 1 

 

In de serie ‘mediamensen’ spreken we prominente mannen en vrouwen uit de mediawereld. We praten met ze over de toekomst van het mediavak en - vooral - over hun tactieken om in te spelen op die veranderingen. In deel 1 Taco Rijssemus van IDTV.

 
Tv-producenten hebben te maken met een ‘probleem’ dat lijkt op die van ons nationale postbedrijf in het begin van de eeuw. Jarenlang was er een verdienmodel waarmee goed geld verdiend werd - mensen stuurden elkaar massaal kaartjes - maar door de komst van internet werd die markt in korte tijd veel kleiner. Tegelijk ging iedereen steeds meer online shoppen dus er moesten busjes gekocht worden, postbodes omgeschoold en vooral veel service geleverd worden en het probleem was opgelost. Dat ging niet helemaal goed want het oude staatsbedrijf zag niet in dat het eigenlijk heel simpel was: van postbode naar pakketbezorgers in twee jaar. En weer door..

 
 
Het PTT-probleem van de mediawereld
Zo’n zelfde ontwikkeling is er in de wereld van tv-producenten aan de gang; er gaat iets weg - namelijk de grote budgetten bij omroepen - maar er komt ook iets voor terug; mensen blijven naar content kijken, maar dan toevallig online waar andere wetten gelden.  Of preciezer: mensen kijken steeds minder naar lineaire televisie dus omroepen hebben minder geld van adverteerders en de overheid te besteden voor aankopen. Maar hé, de behoefte aan content is niet vervangen voor het lezen van boeken en het bezoeken van musea; er wordt gewoon verder online gekeken waar we op televisie gebleven waren. Het is interessant om te bekijken in hoeverre grote tv-producenten die switch kunnen maken.

 
 
Verhalen maken voor bedrijven
Mooi dus dat Taco Rijssemus, ex mediadirecteur bij KRO-NCRV en ex-SBS, inmiddels acht maanden de baas is bij IDTV. En dat hij deze periode - ‘Guddelike’ - gebruikte om een strategie te bepalen voor de toekomst. In zijn analyse en strategie komt hij uit bij het maken van content voor de zakelijke markt, de producent wil meer verhalen maken voor bedrijven. ,,Vergeet niet dat wij veel ervaring hebben met branded content, bijvoorbeeld door het maken van VT Wonen,’’ zegt Rijssemus. ,,IDTV is eigenlijk een combinatie van drie bedrijven; events, online en een klassieke tv-producent. Ik denk dat die combinatie een hele sterke is waarbij je twee markten kan bedienen: de broadcastmarkt natuurlijk, maar we hebben ook veel ervaring op de zakelijke markt met het organiseren van events voor bedrijven als Heineken en KPMG waarbij we ook nog eens veel video maken.’’

,,Vergeet niet dat wij veel ervaring hebben met branded content, bijvoorbeeld door het maken van VT Wonen,’’ zegt Rijssemus.

 

Hoe bereik je de consument?
Okay, de interne analyse van de voormalig omroepman komt dus neer op de combinatie video, events en online. Ook interessant is dan zijn visie op de advertentiemarkt. ,,Je ziet dat adverteerders zoekende zijn om het oude tv-bereik te halen, vooral onder de doelgroep 20-49 is dat lastig, ga maar eens bij SBS of RTL langs en je krijgt er alles over te horen. Die doelgroep verplaatst zich naar andere kanalen, maar het geld om ze te bereiken is er nog steeds. Tv-zenders ontwikkelen branded content concepten voor bedrijven, maar die bedrijven hebben meer kanalen nodig dan waarop de zenders nu zicht hebben. Het gaat om het vertellen van verhalen en daar hebben wij toevallig veel ervaring mee..’’

 
 
Niet in het vaarwater van de bureaus
Okay dus IDTV gaat direct zakendoen met het bedrijfsleven op het gebied van content, maar hoe pakken ze dat in Amsterdam precies aan? Is daar een plan voor? ,,We hebben wat uitgangspunten geformuleerd en één daarvan is dat we niet in het vaarwater van bureaus gaan zitten; we gaan geen merkstrategie ontwikkelen.’’
Dat betekent dus automatisch dat ze wél zaken gaan doen met deze bureaus. ,,We gaan met wat preferred suppliers in de bureauwereld samenwerken waarbij we in een vroegtijdig stadium in beeld komen. Er komt immers een moment dat je uitkomt bij het vertellen van verhalen en dat kunnen wij goed. Het leuke is dat we dit dus al doen en we dus de organisatie hebben om dat zo aan te pakken.’’

 
 
Storytelling onontgonnen terrein
Klinkt logisch als strategie, maar de praktijk zit altijd iets anders in elkaar. Waar is er nog iets te winnen? ,,Ik denk dat als je ‘Wie is de Mol?’ of (twittertopper) ‘Bed & Breakfast’ maakt je verstand hebt van storytelling, maar we worden nog teveel gezien als alleen een tv-producent. Dus opdrachtgevers vergeten dat we ook voor de zakelijke markt werken. Bureaus zijn heel goed in het bereiken van mensen en wij zijn goed in verhalen vertellen over meerdere platforms. Er zijn maar weinig partijen die dat goed kunnen.’’ Okay prima, maar er zijn wel veel partijen die zéggen dat ze dit prima kunnen. ,,Dat is een probleem; storytelling is het onontgonnen terrein in de communicatiewereld en wij zijn daar al ver in.’’

 
 
Geen YouTube kanalen ontwikkelen
Het online gedeelte is dus essentieel want dáár is de doelgroep van 20 tot 34 jaar te vinden. Is het geen vreemde keuze om de YouTubers helemaal aan andere partijen over te laten? IDTV is toch goed in video en daar kijken jongeren toch (bijna uitsluitend) naar? ,,We laten YouTube zeker niet helemaal aan andere partijen over. Ik vind alleen dat wij niet zelf YouTube-kanalen moeten ontwikkelen om in de pure distributie te stappen. Al denken we bij onlinevideo en online concepten natuurlijk ook over de distributiekant na.’’

Nog even toch…YouTube is voor veel jongeren toch de enige plek waar ze nog te bereiken zijn? IDTV werkt dus wel voor LINDA.TV, maar niet voor YouTubers? Is dat niet…raaaaaaar? ,,Bij alles wat online gebeurt, moet je beslissen wat je niet doet en we gaan dus niet zelf YouTube-kanalen ontwikkelen en proberen adverteerders te zoeken. Natuurlijk kan je een bedrijf ontwikkelen met de intentie om allerlei YouTube kanalen te lanceren, maar daar zijn wij niet op ingericht.’’ IDT gaat ook geen ‘how to filmpjes’ maken. ,,We gaan dus ook niets voor de onderkant van de markt maken. We krijgen wel eens deze verzoeken, maar wij zijn daar te duur voor.’’

 
 
CokeTV niet bedenken?
Maar even duidelijk om het scherp te hebben; zoiets als CokeTV, een YouTube kanaal van Coca-Cola zullen ze dus niet bedenken bij IDTV? ,,Juist wel. We kunnen het concept zeker ontwikkelen in opdracht van een klant, maar dat is iets heel anders dan zelf een kanaal ontwikkelen. We kunnen wel een contenstrategie neerleggen en adviseren over de manier waarop je het bij de doelgroep krijgt, maar dat wordt niet onze core business. Wij focussen op de storytelling.’’

 
 
Zaken met grote adverteerders
IDTV doet dus zaken met grote bedrijven uit de Top 100 van adverteerders; weten de mensen waarmee Rijssemus aan tafel zit eigenlijk al hoe ze doelgroepen kunnen bereiken in tijden dat de klassieke tv-commercial minder bereik oplevert? Zijn ze al bereid om op een nieuwe manier te denken? ,,Ik zie de transitie in de mediawereld als een domino-effect. De eerste groep die te maken heeft met het feit dat het bereik onder de doelgroep via tv afneemt is de adverteerder. Daarna volgen de mediabureaus en de broadcasters en als laatste de producent. De klassieke tv-producent wordt ofwel heel klein en niche of heel groot en internationaal zoals Talpa. Of hij maakt een slag naar de zakelijke markt zoals wij.’’

 

,,Ik zie de transitie in de mediawereld als een domino-effect.’’

Die fase waarin de mediawereld aan het veranderen is, hoe ver is het daar eigenlijk mee? ,,Het gaat nu heel hard. Onder de broadcasters die ik spreek, zijn hele grote zorgen omdat ze mensen tussen 20 en 34 jaar nauwelijks nog kunnen bereiken. Het gaat echt veel sneller dan we dachten vijf jaar geleden. De zekerheid van bepaalde inkomsten verdwijnt echt.’’ Heeft hij zelf een idee welke kant het op beweegt? ,,Dat is moeilijk te zeggen behalve dat de behoefte aan content altijd zal blijven bestaan. De vraag is echter of je daar een positie in zal verwerven.’’

  2868 Hits
  2 Comments
2868 Hits
2 Comments

Consultants nemen reclamewereld over

Consultants nemen reclamewereld over

Sterke combinatie toch? Consumentenbureaus hebben de creativiteit om doelgroepen te bereiken en consultants de wereldwijde markten, de kennis en de onderbouwde researchmogelijkheden. De consultantwereld omarmt de creatieve industrie; grote consultancybureaus als Deloitte en Accenture kopen creatieve bureaus. Deze nieuwe concurrentie lijkt een nieuwe slag voor de reclamebureaubranche of is het juist een zegen?

 
Onlangs stipten we al vier grote gevaren voor reclamebureaus aan. Een van de feiten waar de bureaus en hun holdings mee moeten dealen, is dat er steeds meer concurrentie komt uit allerlei hoeken. Adverteerders, mediabureaus en ook exploitanten zetten zelf stappen. Ze weten dat ze tegenwoordig direct moeten anticiperen op wat de consument wil.

 
Consultants flirten met reclamebureaus
We kunnen daar nog wel een paar belangrijke spelers aan toevoegen: de grote managementconsultancyfirma’s als Deloitte, Accenture, KPMG, PwC en McKinsey, maar ook technologiebedrijven als IBM, Oracle en Adobe. Deze, op het eerste gezicht branchevreemde, partijen zijn de afgelopen jaren reclamebureaus begonnen, of hebben deze overgenomen. Ze hebben vooral naar bureaus gekeken die gespecialiseerd zijn in kennis over gebruikerservaringen, digitale marketing, design, web en mobiel. Daarmee concurreren ze nu met de grote jongens in de reclame-industrie, zoals het Britse WPP (bekend van bureaus als JWT en Ogilvy & Mather), de Amerikaanse holdings Omicom (TBWA en DDB), Interpublic (McCann) en het Franse Publicis (Leo Burnett). En dat gaat om miljarden. IBM acquireerde vorig jaar bijvoorbeeld het Amerikaanse creatieve bureau Resource/Ammirati over, Deloitte kocht Heat uit San Francisco en Accenture Karmarama, een groot creatief Brits bureau.

Volgens het Amerikaanse communicatievakblad Advertising Age zijn in de top-10 van grootste reclamefirma’s wereldwijd inmiddels ook Accenture, PwC, IBM en Deloitte binnengekomen. Met stip. Samen zijn ze goed voor een ‘inkomen’ van 13,2 miljard dollar en staan ze net onder de traditionele top-5 bestaande uit WPP, Omnicom, Publicis Groupe, Interpublic and Dentsu. De namen van de bureaus die zij onder hun hoede hebben, we noemden al Ogilvy & Mather of Leo Burnett, stammen nog uit de tijd van de ‘mad men’ die hun bureaus nog naar zichzelf noemden. Dergelijke bureaus zagen de laatste jaren hun business afbrokkelen en de marketingbudgetten die ze toegeschoven kregen afnemen.

 
Wel nieuwe realiteit, niet verrassend
Het is de nieuwe realiteit, maar heel verrassend is het ook weer niet. In de disruptieve marketingbranche heerst er grote onrust. Een fenomeen als ad blockers en de trend van teruglopende traditionele tv-kijktijd betekenen dat je als adverteerder moeilijker de grote massa kunt bereiken. Ondertussen hebben de afgelopen jaren ontstane bedrijven als Uber en Airbnb merken kunnen bouwen zonder grote marketingbudgetten. Marketeers zien dus dat ze hun marketingstrategie moeten transformeren en meer moeten investeren in technologie en mobiel, om directer bij de consument te komen. Ze hebben schaalgrootte nodig en partners die direct inzichten kunnen bieden in data, analytics en resultaten uit klantenservice. Het gaat tegenwoordig om businessdoelstellingen in plaats van merkvraagstukken.

 
Marketeers staan open voor hulp consultants
Volgens een recent onderzoek van Forrester staan marketeers open voor de hulp van consultancy’s voor (digitale) marketing. Bijna driekwart omarmt de consultancy’s en 15 procent zegt zelfs dat deze partijen zeer welkom zijn. Een woordvoerder van Accenture legt in het artikel in Adage scherp uit hoe sterk de markt is veranderd. In 2009 begon de consultancy Accenture Interactive om grote en moeilijke wereldwijde digitale vraagstukken op te kunnen lossen. Daar kwam op een gegeven moment ook marketing bij, dus dat nam men ook op in de business.  ,,We zijn van het klassieke zenden van boodschappen naar interactie met de klant gegaan en daar worden merken nu op gebouwd. Van ervaringen met e-commerce tot hoe men consumenten in fysieke winkels het beste kan bedienen.”

De (traditionele) reclamebureaus en grote adviesfirma’s verschillen nogal in uitstraling en manier van werken. Ze komen elkaar bijvoorbeeld niet tegen in marketingpitches en het werk van de consultancy- of technologiebedrijven is eigenlijk minder zichtbaar of tastbaar. Maar ze werken in feite voor dezelfde klanten en daar kruisen ze elkaar dus wel. En waarom zou je als klant dan niet ook je marketingactiviteiten neerleggen bij PwC of Deloitte? Nu ze ook creativiteit in huis halen, lijkt er geen houden meer aan. Een ander voordeel is dat het al wereldwijde conglomeraten zijn en dus dat ze snel kunnen schakelen. Het is niet ondenkbaar dat er ook dit jaar weer acquisities zullen plaatsvinden van creatieve (digitale) bureaus.

 
Creativiteit combineren met data, research en analyse
Daar ligt nog steeds het voordeel voor de meer traditionele reclamebureaus: de creativiteit is een belangrijke asset. Die heeft altijd centraal gestaan in hun business. Maar bij de meer klassieke reclamebureaus staan de marges onder druk, waardoor ze moeilijker kunnen investeren in innovatie en nieuw talent. Toch zullen ze wel moeten. Het is voor deze bureaus hoog tijd dat ze creativiteit gaan combineren met inzichten uit data, research, analyse, CRM en digitale innovatie. Het zou logisch zijn als de grote communicatiebedrijven als WPP en Omnicom daar de komende tijd fors in gaan investeren. Een andere optie voor de toch niet onvermogende communicatienetwerken is dat ze eens informeren naar een samenwerking of misschien zelfs wel fusie met één van de consultancybedrijven of technologiefirma’s.

 
  6046 Hits
  0 Comments
6046 Hits
0 Comments

Be Candid,
it’s contagious.

Candidness is the quality of speaking with
honesty and authenticity. Our Candid editorial
team shares stories that matter on media, data,
marketing, creativeness and technology.

Our Candid editorial team
creates stories that matter.