Candid. Platform
for growth.

Hoe Amazon een Amsterdamse startup naar zijn hand zet

amazon
Startups die scoren met digitale innovaties hebben een term bedacht voor wa...

Vodafone en BMW in zelfrijdend vervoer met Hackatrain

hackatrain
Van zelfrijdende treinen tot auto's en hoe je dat in een drukke omgeving or...

Omroep in oprichting wil ‘verhalen van de stad’ vertellen

Amsterdam
Er is een nieuwe zender in de maak: C-Amsterdam (spreek uit ZIE-Amster...

Dit nieuwe Amsterdamse retailbedrijf gaat de strijd aan met plastic soep

Plasticsoup
Amsterdam kan zich opmaken voor een wereldprimeur in sustainability en het ...

Reclamefolder loopt terug, maar niemand wil hem kwijt

folderreclame folderreclame
Het aantal Nederlanders dat reclamefolders in de brievenbus krijgt loopt te...

Appril festival: bedrijven hebben geen idee wat een app kost

Appril festival: bedrijven hebben geen idee wat een app kost

Bedrijfsapps hebben de toekomst en steeds meer bedrijven zijn ermee bezig. Maar de directie heeft vaak geen idee wat er nodig is om een goede app te bouwen. Die conclusie komt uit een onderzoek in opdracht van het Appril festival, dat gisteren in Amsterdam van start ging.

 
Tijdens het driedaagse festival komen mobiele app-makers bijeen, er zijn case-studies en presentaties, en er wordt er ook nog gewerkt aan innovatieve apps in een bruisende sfeer. In deze video van Frank.News laten deelnemers aan het Appril festival van zich horen:

https://www.youtube.com/watch?v=FtDnjffWrsw

Van ABN AMRO, Ikea, Tele2 tot het Rijksmuseum: een nieuwe generatie van soms spectaculaire apps komt eraan. De trend is: apps geven meer conversie dan websites en dus wil je als bedrijf bij de kopgroep horen. De andere kant van het verhaal is dat veel apps mislukken en hoe zorg je er dan voor dat je toch bij de succesverhalen hoort? Op het Appril festival komen onderzoeken voorbij die licht werpen op de wereld van de mobiele apps en de marketing daarvan. Onder meer Ruigrok Netpanel en appspecialisten.nl, dat samenwerkt met Tilburg University, presenteerden hun bevindingen.

 
It is getting serieus now!’
Tijdens de zesde editie van het festival wordt de balans opgemaakt van tien jaar apps bouwen in Nederland. „Het is serieus geworden,” zegt mobile consultant Brechtje de Leij. Appril-oprichter Jacqueline de Gruyter heeft het festival zien veranderen. „Aanvankelijk ging het om app-makers, maar inmiddels gaat het om alle facetten van mobile solutions.”

De tijd van experimenteren met apps is voorbij. „Apps vragen een serieuze aanpak,” zegt De Leij. Dat betreft de bouw, het design, de user experience en de marketing van de app. „Mobiel is ons primaire kanaal en 90 procent van onze mobiele tijd zijn we bezig met apps. Een goede app biedt een superieure user experience. En dat betaalt zich uit in waarde naar de merken áchter de app.”

 
Opkomst bedrijfsapps
Een belangrijke trend is de opkomst van bedrijfsapps, die je dus binnen je onderneming gebruikt. Zo’n veertig procent van de ondervraagde werkenden gebruikt apps voor hun werk, blijkt uit het onderzoek van Ruigrok Netpanel. Voorbeelden van zulke apps zijn een agenda of routeplanner, nieuwssites, social media en een bedrijfsapp. 38 procent van de respondenten geeft aan dat hun bedrijf een app heeft ontwikkeld of gaat ontwikkelen speciaal voor op het werk. Bijvoorbeeld om actualiteiten op het werk te kunnen volgen, voor urenregistratie of voor het vinden van een vrije flexwerkplek. Een op de zeven werkenden die nu geen speciale bedrijfsapp hebben, zegt behoefte te hebben aan een app die het werk kan verbeteren. Maar opvallend is dat vooral de bedrijfsleiding geen idee heeft hoeveel een goede app kost. Maar liefst 49 procent zegt geen idee te hebben van de kosten. 29 procent denkt het kostenplaatje te kennen, maar zit er zeker vijfduizend euro naast. App development bureaus als Pinch, Egeniq en Moqod hanteren een startbedrag van rond de 15.000 euro voor een native app, die op de wensen van het bedrijf is afgestemd.

 
Het geheim van een succesvolle app
Veel nieuw ontwikkelde apps gaan overigens nog steeds de mist in, maar wat is geheim van een succesvolle app? David van der Loo van appspecialisten.nl deed er samen met Tilburg University onderzoek naar. Hoe ontdekken gebruikers een app? „Je denkt, het komt misschien door advertenties, via social media of doordat mensen zoeken op Google. Dan heb je het mis,” zegt Van der Loo. „Met stip op één staat dat mensen elkaar over apps vertellen. Mond-tot-mondreclame, dat is waar het om draait.” Dat is wat je bij de marketing van apps voor elkaar moet krijgen, dat mensen elkaar erover vertellen. „Iemand heeft een probleem, vertelt erover op een verjaardag en iemand kent een app die de oplossing biedt. En dat verhaal verspreidt zich als een vuurtje. Dan kan het ineens hard gaan.” Een app van de gemeente Tilburg met een uitgaansagenda gericht op studenten ging de mist in. „De studenten hoorden van anderen over de beste uitgaansplekken. Daar hebben ze geen app voor nodig. Wel voor sommige praktische dingen van de gemeente. Daar kom je achter door met je doelgroep te praten. Dat is een belangrijk advies.”
Early adopters cruciaal
Een cruciale rol spelen de early adapters, degenen die als eersten met een app aan de gang gaan. Een marketeer die een app aan de man wil brengen, moet die groep proberen te bereiken. „Bij wie zijn bepaalde problemen het grootst, welke mensen schreeuwen om een oplossing? Die mensen moet je opzoeken en die ga je helpen om de app te ontdekken.”

Een ander onderzoek met Tilburg University gaat over de vraag hoe je het aantal downloads van apps kan vergroten. Gebruikers blijken zich nauwelijks te laten leiden door bijvoorbeeld reviews. Een app moet nut hebben (inspelen op een behoefte, het moet de gebruiker iets opleveren) en de juiste emotie uitstralen. Een app om te daten mag speels zijn, verleidelijk. Maar een app voor een betalingssysteem kan beter zakelijk zijn in vormgeving en kleuren. Gebruikers kiezen apps waarbij de emotie naar hun gevoel klopt. Uit het onderzoek met Tilburg University blijkt dat de meest mensen met een app aan de gang gaan vanwege de emotie die het oproept (48 procent) en vanwege de value, het nut dat je van een app hebt (38 procent).

 
Apps voor de supermarkt in het buitenland
Een opmerkelijke sessie op het Appril festival ging over het maken van apps die de grenzen over gaan. Want al zijn we wereldwijd allemaal verbonden, toch zijn er grote culturele verschillen die ervoor zorgen dat een app op de ene plek succesvol is, maar elders in de wereld totaal niet werkt. Het Nederlandse bedrijf Icemobile werkte met retailers in Europa, Brazilië en Azië, onder meer met digitale spaaracties. „In Nederland doen klanten dat meest individueel, maar in Azië overleg je met je familie. Je schaft niet zomaar een product aan met wat je gespaard hebt, daar heeft de familie zeggenschap over.” Een opvallend verschil is ook het gebruik van QR-codes. In Nederland is dat nooit groot geworden. In China zie je het overal: op verpakkingen, reclamezuilen, zelfs mensen die met een QR-code op hun kleding in een supermarkt rondlopen. De klanten klikken overal op. „De Chinese tekens zijn vaak te ingewikkeld om een website handig weer te geven. Een getal of QR-code werkt goed en dat heeft een enorme populariteit. Zulke verschillen moet je als appontwikkelaar weten. „Apps zijn ook in dat soort landen succesvol, maar je moet ze op de juiste manier aanpassen aan het type consument.”

De jonge honden van Savage komen er weer aan

De jonge honden van Savage komen er weer aan

Bij de meeste conferenties voor de marcom branche komen deskundigen uit Nederland hun Nederlandse vakgenoten vertellen hoe slim en goed ze zijn. Daarom houden we bij frank.news zo van Savage Marketing, waar internationale sprekers internationale jonge honden uit de hele marcom wereld toespreken.

 
De ene conferentie is de andere niet. Als journalist in de marcombranche kun je elke dag wel een seminar, event of congres bijwonen. De vraag is echter of er ook iets zinnigs uit komt. Daarom zijn we bij frank.news pietje precies in waar we aandacht aan schenken. Of het komt omdat we in hetzelfde jaar 2016 de Nederlandse markt bestormden, weet ik niet. Maar sinds de start is Savage Marketing een conferentie die eruit springt en waar we trouw verslag van doen.

 
Tieners leren CMO’s 
Hier tekenden we een paar van onze mooiste en meest gelezen verhalen op. Bijvoorbeeld hoe een stel tieners van GoSpooky CMO’s leren hoe ze moeten adverteren op Snapchat. Daarna werden de heren beroemd via programma’s als DWDD en diverse media. Constance Scholten, medeoprichter van Camarilla, mocht hier haar verhaal over het kleinste sociale medium vertellen, waarna ze voor ongeveer elk ander congres werd uitgenodigd.

Directeur Benelux Arno Lubrun onthulde de strategie van Facebook op het gebied van digital marketing en gepersonaliseerde boodschappen. Dat was nog voor alle ellende van de laatste tijd.

 
Tech is leading 
Bij Savage Marketing zagen ze twee jaar geleden al hoe belangrijk tech in marketing is en wordt. Zo mochten het Hongaarse Optimonk en van oorsprong Roemeense Marketizator laten zien hoe je de conversie van alom gehate pop-ups kunt vergroten. En vorig jaar waagde COO Ben Williams van Eyeo, het bedrijf achter Adblock Plus, zich op Savage Marketing in het hol van de leeuw met een verhaal waar GDPR-experts toen al hun voordeel mee konden doen.

 
Aantrekkingskracht 
Tijdens de derde editie gaat het dan ook vooral over data en technologie, twee van de meest actuele thema’s binnen marketing en media. De beste cases worden beschreven door  topmensen van onder meer Huawei, Unilever, BMW, BBC, Nestlé, L’Oréal, Google, Lego, PepsiCo, Coca Cola, Booking.com etc. Blijkbaar heeft de conferentie een blijvende aantrekkingskracht op grote namen.

 
Korting voor lezers frank.news 
Frank.news is er dus weer bij, maar onze lezers kunnen er ook bij zijn met een speciale korting. Wie inlogt via deze link en bij registratie de code FN20 invoert, kan op 13 en 14 juni dit jaar met 20 procent korting naar de Meervaart in Amsterdam.

Google en Facebook experimenteren met ‘vliegticketmodel’ voor verkoop van nieuws

Google en Facebook experimenteren met ‘vliegticketmodel’ voor verkoop van nieuws

Het is een grote ommezwaai die Google en Facebook maken. Uitgevers krijgen mogelijkheden om bij hen abonnees te werven of artikelen te verkopen, bijvoorbeeld als die in een zoekmachine verschijnen. Hoever zal het gaan? Gaan uitgevers straks nieuws verkopen met variabele prijzen zoals dat ook bij vliegtickets gebeurt?

 
Bij vliegtickets zijn we eraan gewend. Op internet kan je eindeloos zoeken naar de goedkoopste tickets en uiteindelijk heeft bijna iedereen in het vliegtuig een ander bedrag betaald. De prijs is afhankelijk van de website, of je al eerder hebt geboekt, waar je bent en hoelang van te voren je het doet. Je kan zeggen: er is een wildgroei aan ticketprijzen ontstaan, maar het is ook een systeem waar consumenten hun weg in weten te vinden.

 
Variabel prijssysteem voor content
Dynamic pricing is de sleutelterm. Het is nog ongehoord in de uitgeverswereld waar een tijdschrift een vaste prijs heeft. Maar bij een net uitgekomen artikel hoort een andere prijs dan bij een stuk van drie dagen geleden. Toen uitgevers content online begonnen te publiceren, pakten ze dynamic pricing niet op. Ze lieten dat over aan de techsector, die zich wierp op advertenties.

 
Als het werkt, waarom voeren we zo’n variabel prijssysteem ook niet in voor content van digitale kranten en magazines, vraagt techmagazine Monday Note zich af. Het nummer verscheen enige tijd geleden, maar heeft aan actualiteit niets ingeboet. Stel dat je op Google Search een artikel vindt dat je binnen Google meteen zou willen kopen. Zulke constructies zijn binnenkort mogelijk, nu Google heeft aangegeven daaraan te willen meewerken. Je kan een aanbod krijgen om een artikel voor een bepaalde prijs te kopen. Je kan je wellicht abonneren op bepaalde thema’s uit een krant waarbij de prijs varieert.

 
 
Niet verkochte stoelen
Vergelijk het met de luchtvaartsector met zijn niet verkochte stoelen. Het vliegtuig vliegt toch al, daarom zijn de laatste stoelen extra goedkoop. Maar bij uitgevers zijn de artikelen al geschreven en komen er geen kosten meer bij. Ook daar kan je artikelen dan goedkoop aanbieden. Niet als ze net uit zijn, maar wel een tijdje later. Zo’n model biedt nieuwe kansen voor uitgevers om meer inkomsten te krijgen. Maar er zijn ook risico’s: uitgevers worden opnieuw afhankelijk van Google, dat de spelregels het liefst zelf bepaalt.

 
 
Google en Facebook komen kranten tegemoet
Google maakte tijdens de Digital News Initiative top in februari in Amsterdam bekend dat het bezig is het idee voor een paywall verder uit te werken. De techgigant wil gebruikers identificeren die vermoedelijk geïnteresseerd zijn in een abonnement op een bepaalde krant of tijdschrift. Ze kunnen het abonnement dan binnen Google afsluiten, en als ze opnieuw zoeken, zullen artikelen van die publicatie prominent in de zoekresultaten opduiken. „De nadruk op abonnementen tijdens de top in Amsterdam is een grote verandering,” zegt onderzoeker Nic Newman van het Reuters Institute.

 
Zowel Google als Facebook voerden al experimenten uit met paywalls om kranten tegemoet te komen. Bij Google bleken de kranten daardoor meer abonnees te krijgen. Facebook wilde er aanvankelijk niet aan, maar is nu ook om. Het experimenteerde met paywalls op Android smartphones en gaat dat ook met iPhones doen. Apple gaf daar onlangs toestemming voor, meldt TechCrunch. De paywalls kunnen uitgevers van kranten en magazines helpen die het financieel moeilijk hebben.

 
De initiatieven van Google en Facebook zijn vergelijkbaar, maar Google loopt voorop. „Beide zijn er open over,” vertelt hoogleraar journalistiek Jeff Jarvis uit New York, die de top in Amsterdam bezocht. „Beide proberen hun roadmaps te delen, Google meer dan Facebook. Ze weten dat ze alleen met uitgevers kunnen samenwerken als ze iets van hun roadmaps delen,” zegt hij in Digiday.

 
„Beide proberen hun roadmaps te delen, Google meer dan Facebook. Ze weten dat ze alleen met uitgevers kunnen samenwerken als ze iets van hun roadmaps delen,” zegt Jeff Jarvis in Digiday.
 
Google-test levert kranten extra abonnees
De techgiganten zijn zich ervan bewust dat ze iets moeten doen voor de uitgevers bij wie ze zoveel adverteerders hebben weggekaapt. De beste oplossing: zorg dat uitgevers meer inkomsten krijgen.

Google kon al rekenen op meer goodwill van de uitgevers toen het vorig jaar besloot om te stoppen met first-click-free, waarbij lezers een eerste artikel van een krant altijd gratis kregen. Daardoor liepen uitgevers inkomsten mis. Nu kan er meteen bij het eerste artikel een paywall zijn.

Google testte het nieuwe systeem bij The New York Times en Financial Times en dat leverde die kranten flink wat extra abonnees op. De Financial Times probeert momenteel verschillende varianten uit waarbij mensen sommige artikelen gratis krijgen. Het gaat om het vinden van een evenwicht: genoeg nieuwe abonnees, maar ook genoeg gratis artikelen bij de zoekresultaten.

 
 
Google: altijd iets gratis aanbieden op internet
Google is bereid om data voor uitgevers beschikbaar te stellen. „Data die Google over gebruikers heeft, geven inzicht of iemand geïnteresseerd is in een abonnement - uitgevers hebben daar lang om gevraagd,” zegt Newman van het Reuters Institute. „Dat zou een groot verschil maken.”

Google blijft bij zijn standpunt dat uitgevers altijd iets gratis moeten aanbieden om succesvol op internet te kunnen zijn. Als dat te weinig is, zullen te weinig lezers de content delen en verliezen publicaties hun bekendheid.

Ook Facebook wil uitgevers tegemoet komen, maar daar zijn ze minder ver. Het sociale netwerk heeft testen uitgevoerd met The Economist en The Washington Post, maar dat heeft nog geen harde conclusies opgeleverd. Uitgevers zijn minder tevreden over Facebook. „Het kostte ons twee jaar discussie met Facebook om hen de toekomst van de journalistiek te laten begrijpen en wat daarvoor nodig is,” zegt Stefan Betzold, managing director bij het Duitse Bild. „Het moet meer commitment laten zien en meer met ons samenwerken.”

 
 
Europese kranten nemen afstand van techbedrijven
Uitgever Axel Springer in Duitsland hield onlangs een conferentie, waar hard werd uitgehaald naar de duopolie van Google en Facebook. Voorafgaand aan de International Paid Content Summit verscheen een rapport waarin grote Europese kranten als The Guardian, Le Figaro en Bild zeggen dat ze minder afhankelijk willen zijn van de techbedrijven. Uitgevers in Frankrijk, Spanje en Duitsland, van onder meer Der Spiegel en Bild, hebben onlangs nieuwe paid content modellen gelanceerd. „De digitale abonnementen voorzien in steeds meer inkomsten waardoor we minder afhankelijk worden van de techplatforms,” zegt Betzold van Bild tegen Digiday.

 
„De digitale abonnementen voorzien in steeds meer inkomsten waardoor we minder afhankelijk worden van de techplatforms,” zegt Betzold van Bild tegen Digiday.
 
De uitgevers kiezen voor een tweesporenbeleid. Aan de ene kant proberen ze meer abonnementen te regelen en een directe relatie met lezers op te bouwen. Het beste voorbeeld daarvan is The New York Times met vorig jaar maar liefst 46 procent meer abonnementen online.

Daarnaast gaan de uitgevers verder met de techbedrijven om tot een goed model voor abonnementen te komen die je direct op Google en Facebook kunt afsluiten. Het biedt nieuwe kansen voor uitgevers, maar ook het risico nog meer afhankelijk te worden van de techgiganten. Hoe het zal uitwerken is nog de vraag. Bij de vliegtickets zijn de ontwikkelingen snel gegaan. Het is nog even afwachten of we straks ook bij content zoveel tarieven zullen zien.

Wie is er sponsor als ‘eSports’ Olympisch zijn?

Wie is er sponsor als ‘eSports’ Olympisch zijn?

Wat is de overeenkomst tussen voetballer Neymar en eSports speler Faker? Ze worden allebei gesponsord door Gillette, maar vooral: ze hebben allebei miljoenen fans in de wereld. Nog acht of twaalf jaar, zeggen deskundigen, dan staan eSports op de Olympische Spelen. Daarom stappen steeds meer merken in.

 
eSports zijn de afgelopen jaren volwassen geworden. Wereldkampioenschappen van de populairste game League of Legends (LOL) worden wereldwijd door 100 miljoen kijkers gevolgd en vinden plaats in stadions met wel 20.000 bezoekers. De openingsceremonie doet niet onder voor die van de Olympische Spelen - compleet met virtuele draken -, er zijn gesponsorde teams en de beker lijkt veel op de cup uit de Champions League. Terwijl de spelers de kalmte zelf blijven, schreeuwen de commentatoren alsof Brazilië op het WK heeft gescoord.

 
https://www.youtube.com/watch?v=67ZeMZhbQbQ

 
Gewoon een spelletje?
Experts spreken liever over new world sports dan eSports. De Nederlandse judokampioen Ruben Houkes - Wereldkampioen in 2007, bronzen medaille op de Spelen van 2008 - helpt merken met zijn sportmarketingbureau 2Basics de wereld van eSports betreden. Net zoals het voor veel marketeers een compleet nieuwe wereld is, was het dat ook voor Houkes. ,,Voor mij als traditionele sporter in een wit judopak was het moeilijk om deze wereld als sport te gaan zien,” vertelde hij tijdens het jaarlijkse MWG Mediacongres in Amsterdam. ,,Is het niet gewoon een spelletje spelen?”

 
Ongelooflijk populair 
Toen zag hij hoe ongelooflijk populair eSports zijn in Azië en hoeveel mensen er aan meedoen. Een bedrijf als ESL, de Electronic Sports League, organiseert wereldwijd competities en wedstrijden. In Nederland zijn er op een totaal van 7,1 miljoen gamers al 605.000 eSports spelers. eSports worden vooral op internet bekeken, maar niet alleen op YouTube. Op een kanaal als Twitch, in 2014 overgenomen door Amazon, kunnen meer dan honderd eSports live gevolgd worden. Op piekmomenten veroorzaakt Twitch in de VS 1,8 procent van het internetverkeer. Dat is meer dan waar Facebook en Amazon verantwoordelijk voor zijn.

 
Toen sponsor Gillette Faker begin vorig jaar inlijfde, tweette Neymar: ‘Glad to see another champion on team Gillette. Welcome.’
 
In Nederland behoort 6 procent van de internetgebruikers tot het eSports publiek. In Europa is dat al 12 procent. En dan gaat het niet alleen over FIFA, dat in Europa populair is, maar wereldwijd ‘slechts’ 20 miljoen spelers telt. Ter vergelijking: League of Legends telt er 103 miljoen. De allerberoemdste speler is de Koreaan Lee Sang-hyeok, alias Faker. Hij is in de eSports-wereld net zo groot als voetballer Neymar. Toen sponsor Gillette Faker begin vorig jaar inlijfde, tweette Neymar: ‘Glad to see another champion on team Gillette. Welcome.’

 
Interessant voor merken
Volgens Houkes is deze wereld potentieel interessant voor merken. Red Bull, Coca Cola, Intel, Nissan, Geico en American Express zijn al ingestapt. ,,Je kunt een jonge doelgroep bereiken, er is veel interactie met je doelgroep en kijkers kunnen zich vereenzelvigen met hun helden,” vertelt Houkes. ,,Daarom stappen steeds meer merken in eSports.”

 
Wanneer Olympisch?
De populariteit groeit zo snel dat experts eSports als een mogelijk nieuwe Olympische discipline zien. Niet voor niets organiseerde sponsor Intel vlak voor het begin van de Olympische winterspelen in Pyeongchang de Intel Extreme Masters. Houkes: ,,Er is een grote kans dan eSports over acht of twaalf jaar op de Olympische Spelen zullen staan. Als volwaardige discipline of als een evenement ernaast zoals de Paralympics. Misschien hebben we in 2028 al de eerste Olympisch kampioen.”

De vraag is wie dan zijn of haar sponsor zal zijn?

Vijvenhalve contenttip van de makers van De Luizenmoeder

Luizenmoeder

Iedereen heeft recht op goede content, deel 1

 

Jullie willen meer verhalen over contentmarketing? Dan krijgen jullie….Natuurlijk zullen we contentgoeroes blijven spreken en contentcases behandelen, maar vanaf nu zullen we ook regelmatig iets vertellen over onze visie op content. Niet omdat we zo geweldig zijn, maar omdat we oprecht vinden dat de content die bedrijven en merken maken stukken beter kan. Sterker nog, wij hebben een slogan: iedereen heeft recht op goede content!

 

Niet aan de zijkant van de danszaal
Prima dat je zegt dat het beter kan, hoor ik jullie zeggen. Maar dan moet je dus niet aan de zijkant van de danszaal blijven rondhangen met je grote waffel. Zullen we aftrappen met het beantwoorden van een hele belangrijke vraag? Wat is goede content? Oh sááái, dus jullie komen met een lijstje met de zes punten van goede content? Niet helemaal, we kennen jullie een beetje. We pakken de beste serie van de afgelopen tien jaar, De Luizenmoeder en bespreken aan de hand daarvan wat goede content is.



Google topman: ‘mobiele consumenten’ worden gezien als tweederangs burgers

Google topman: ‘mobiele consumenten’ worden gezien als tweederangs burgers

Over enkele jaren doen bijna alle consumenten online aankopen via hun smartphone. E-commerce wordt mobile commerce. Merken en bedrijven die hun website en mediastrategie daar niet op aanpassen missen de boot, voorspelt Product Director Luke Wroblewski van Google.

Wroblewski is expert op het gebied van mobile design en auteur van diverse populaire webdesign boeken. Bij Google werkt hij aan verbeteringen van Google +, zeg maar de mislukte kloon van Facebook. Dat mag dan een gebed zonder eind lijken, Wroblewski geniet internationaal veel aanzien en meer dan een miljard mensen gebruiken software die hij heeft ontwikkeld. Af en toe reist hij de wereld rond om colleges en presentaties te geven en zo was hij onlangs te gast bij het congres How To Make It Work 2017 in Amsterdam.

 
Roepende in de woestijn
De Google-directeur kan uren vertellen over mobile design en hoe Apple, Samsung en Google jaren bezig zijn met het bedenken, ontwikkelen en testen van navigatie en gebruikersfuncties op hun mobiele devices en apps. Al die inspanningen dienen uiteindelijk maar één doel: meer engagement en conversie. Toch erkennen veel merken nog steeds het belang van mobiel niet. Wroblewski ziet veel slechte mobiele webshops en voelt zich al jaren een roepende in de woestijn. ,,Ik heb geprobeerd mensen te overtuigen dat mobiel belangrijk is, maar al tien jaar geloven ze me niet,” zegt hij. ,,Dan zeggen ze: mensen kopen niet mobiel. Als dat wel gebeurt zeggen ze: ze kopen geen dure artikelen mobiel. Als dat ook gebeurt zeggen ze: ze kopen niet veel dure artikelen mobiel. Er is steeds een soort rationalisering die ik niet begrijp. Mobiele consumenten worden gezien als tweederangs burgers. Ook wij softwareontwikkelaars behandelen mobiel nog steeds als een minderwaardig categorie. Omdat het scherm kleiner is, omdat het langzamer is en minder interfaces heeft. Maar we geven het gewoon te weinig kans.”

 
,,Ik heb geprobeerd mensen te overtuigen dat mobiel belangrijk is, maar al tien jaar geloven ze me niet,” zegt Wroblewski.
 
Harde cijfers
Volgens Wroblewski snappen veel marketeers niet hoe de online economie werkt. Daarom onderbouwt hij zijn pleidooi met harde cijfers. De getallen die het groeiende belang van mobiel het best duidelijk maken zijn de verkoopcijfers van desktop computers versus smartphones. In 2006 werden er wereldwijd 239 miljoen pc’s verkocht en tien jaar later 269 miljoen. ,,Niet zo’n indrukwekkende groeicurve,” aldus Wroblewski. In 2006 werden er 68 miljoen smartphones verkocht. Nu gaan er 1,7 miljard per jaar van over de toonbank. ,,Niet veel? Er zijn maar zeven miljard mensen op aarde en we verkopen bijna 2 miljard van deze devices per jaar.” Volgens hem zal het dan ook niet lang meer duren voordat iedereen zo’n supercomputer in zijn zak heeft, waarmee de hele wereld binnen bereik komt.

 
Meer gebruikers
Deze aantallen creëren volgens hem enorme mogelijkheden omdat het aantal mobiele gebruikers van websites en apps net zo explosief stijgt. Facebook had in 2006 12 miljoen gebruikers op de desktop. Dat waren er vorig jaar 120 miljoen. Het aantal mobiele gebruikers zat toen al op 1,7 miljard. ,,Dat laat zien dat deze devices ook gebruikt worden,” stelt Wroblewski. Maar niet om mee te bellen. ,,Vijf jaar geleden belde 96 procent van de mensen minstens één keer per week met hun mobiel. Nu belt 30 procent niet meer met zijn mobiel, onder wie ikzelf,” vertelt hij.

 
Steeds sneller
Dankzij mobiel bereiken merken sneller een groter publiek. Skype kreeg in 2006 in 630 dagen tijd 40 miljoen gebruikers. Ongekend. De app Super Mario Run lukte dat vorig jaar in vier dagen. Binnen één dag had het spelletje er al 10 miljoen. Pokémon Go deed het in twee dagen en Angry Birds in drie dagen. Zet dat maar eens af tegen giganten als Facebook en Twitter die tien jaar geleden nog meer dan twee jaar nodig hadden om 10 miljoen gebruikers te krijgen.

 
Geld verdienen
Merken hebben dankzij mobiel dus een groter publiek dat ze sneller kunnen bereiken. Maar verdienen ze ook geld? Ja, luidt het antwoord van Wroblewski. Hij toont dat aan met cijfers van online betaaldienst PayPal. In 2006 was het jaarlijkse betaalvolume via mobiel 900.000 dollar.  Logisch, want toen werd er nauwelijks met de smartphone gekocht en betaald. Dat is nu wel anders. Eind vorig jaar was het betaalvolume op mobiel gegroeid naar 102 miljard.

 
Cyber Monday en Singles Day
Ook de mobiele verkoopcijfers stijgen al jaren. Tijdens Cyber Monday, het grootste e-commerce koopjesfestijn in de VS, werd tien jaar geleden voor 610 miljoen dollar verkocht en vorig jaar voor 3,4 miljard. Van die verkopen werd 31 procent via mobiel gekocht. Tijdens  Singles Day in China werd vorig jaar voor 17,8 miljard geshopt, waarvan 84 procent via de smartphone. De VS kan volgens Wroblewski dan ook nog veel leren van China. ,,Zij hebben hun zaakjes op mobiel wel voor elkaar”, stelt hij. ,,Sommige landen zijn blijkbaar in staat bijna 90 procent mobiele sales te halen tijdens het belangrijkste koopfestijn van het jaar.”

Ook sommige bedrijven snappen dat. Retailer Walmart focust wel op mobiel en haalde dit jaar 60 procent van zijn bestellingen op Black Friday via de smartphone binnen. Dat is twee keer zoveel als de gemiddelde Amerikaanse retailer. Bij mode-gigant ASOS uit de UK worden zelfs 70 procent van alle aankopen via de mobiel gedaan.

 
Betere mobiele website nodig
Meer omzet uit mobiel halen begint bij een goed mobile design. Wroblewski: ,,Wat ik steeds hoor is: mobiel converteert slechter dan desktop. Dat is waar als je je desktop website kopieert naar je mobiele site. Maar als je het prioriteit nummer één maakt om zaken geweldig te maken op mobiel behaal je andere resultaten. Merken en bedrijven met die houding halen 80 procent van hun traffic en 70 procent van hun verkopen via mobiel binnen. Het komt er op neer dat je mobiel de prioriteit geeft die het verdient.”

 
,,We hebben nog zoveel te verbeteren op het internet. Op mobiel zijn de dingen nog erger. We kijken zover vooruit naar de toekomst dat we vergeten de dingen vandaag te verbeteren,” zegt Wroblewski.
 
Beter mobile design nodig
Volgens Wroblewski gaan er de komende jaren veel zaken veranderen. Nieuwe technologieën als AI, machine learning, VR: ze gaan allemaal een rol spelen op het internet. Maar merken en softwareontwikkelaars kunnen beter eerst hun huidige websites op orde brengen. Wroblewski: ,,We hebben nog zoveel te verbeteren op het internet. Op mobiel zijn de dingen nog erger. We kijken zover vooruit naar de toekomst dat we vergeten de dingen vandaag te verbeteren.”

 
College
Voor een beter mobile design geeft hij een aantal basisregels. Het moet logisch zijn, je moet veel testen en herhalen en je kunt niet iedereen tevreden houden. Het hele bijna drie uur durende college van Wroblewski hierover is te zien op YouTube.

 
https://www.youtube.com/watch?v=xiyOTcVHqHw

 

Ron Simpson van The Avocado Show: het merk is groter dan het restaurant

Ron Simpson van The Avocado Show: het merk is groter dan het restaurant

The Avocado Show is in principe ‘gewoon’ een restaurant in de Amsterdamse Pijp. Maar het is vooral het merk waarmee eigenaar Ron Simpson de wereld wil veroveren. Een contentmarketingcase over de online connectie met…avocadofans.

 
Ron Simpson en Julien Zaal, allebei afkomstig uit de evenementenwereld, hadden in 2016 een goed jaar gedraaid. Ze hebben inmiddels een aardige online achterban en daar putten ze uit als ze een goed feest organiseren. De online wereld van vooral Instagram kent weinig geheimen voor de mannen. Ze zeiden tegen elkaar: moeten we niet iets bedenken dat langer dan een dag meegaat? Het zou een klein zaakje in de Amsterdamse Pijp worden, geen gedoe met leningen en ze vonden een pand waarin ze die ambitie konden vormgeven. Ze belden Jamie van Heije om zakelijk te helpen en die vond het zó leuk dat hij ook instapte in ‘The Avocado Show’, een restaurant met alleen gerechten van de…..inderdaad.



ContentmarketingwettenBepalend voor het succes van The Avocado Show zijn de wetten van de (online) contentmarketingwereld: je bouwt een publiek op, maakt ze fans van je merk en daarna kan je eigenlijk alles aan je achterban verkopen wat je wilt. Het is veel meer dan een marketingconcept, namelijk een businessmodel (Joe Pulizzi en Robert Rose schreven hierover hun standaardwerk Killing Marketing). Het bijzondere aan de versie van The Avocado Show is dat het publiek al bestond terwijl je daar normaal gesproken veel tijd voor moet uittrekken.
,,Als iemand online een oreotaart heeft gemaakt dan wordt dat direct 18 miljoen keer geliket. Dat zijn producten die fans hebben.’’
Goede naam voor een restaurantAl nadenkend over de plannen kwamen ze uit op de avocado als basis, ‘The Avocado Show’ was een goede naam voor een restaurant. De mannen ontdekten dat er een online wereld is van avocadoliefhebbers die met elkaar verbonden is door de liefde voor dit - plotseling hippe - product. ,,Er zijn wereldwijd meer dan 100 miljoen avocadofans,’’ zegt Simpson. ,,Dus stel dat je onderzoek moet doen naar de haalbaarheid dan is dát de basis. Mensen eten het niet alleen op grote schaal, ze zijn zelfs fan, het valt in de categorie ‘oreo’. Als iemand online een oreotaart heeft gemaakt dan wordt dat direct 18 miljoen keer geliket. Dat zijn producten die fans hebben.’’ Het tweede belangrijke uitgangspunt was dat de avocado een icoon is…loop een hip winkeltje binnen en je ziet cactussen, flamingo’s, unicorns en avocado’s. ,,Die staan voor knappe meisjes en levensgenieters uit de stad en de avocado zei: fuck it, ik hoor hier tussen.’’

 
Een verdienmodel rond avocado’sOkay, dat is dus ‘de markt’, maar dan is het nog zaak om de wereld van de avocado te koppelen aan die van de drie mannen. Pas dan ontstaat er immers iets van een verdienmodel. ,,Wij bestudeerden die avocadowereld en ontdekten dat die wereld van niemand is. De avocado is niet geclaimd, er is geen marktleider ofzo en dat is raar. Want als je in Nederland een watertje bestelt dan zeg je toch Spa Blauw? De avocado noem je gewoon bij de naam; we kwamen t-shirts, menukaarten en avocado’s in de supermarkt tegen, maar er is geen moedermerk en toen viel het kwartje ineens.’’

Het besef ontstond dat ‘The Advocado Show’ een wereldwijd merk moest worden. ,,We zijn echt niet het eerste avocadorestaurant in de wereld, maar wel het eerste merk met het restaurant als basis waar alles samenkwam; de liefde voor de avocado, maar ook de lifestyle die erbij hoort. ,,Bij ons maken mensen al foto’s van zichzelf als ze binnenlopen. Dan gaan ze zitten, nemen weer twee foto’s van het interieur en dan is er nog steeds niets besteld. Wij hebben wel eens geturfd hoe dat werkt en 98 procent van de bezoekers pakt zijn telefoon als het eten komen en maakt de foto die op Instagram gratis reclame voor ons is.’’


De koningin van de avocadoZe vonden Shawn Harris, ‘de koningin van de avocado’, bereid om geld te investeren en begonnen te bouwen aan het merk ‘The Avocado Show’. Daarbij past moeiteloos een merchandiselijn van 100 producten die in februari moet staan, een koffietafelboek met het verhaal van de avocado, een documentaire over de grootsheid van de avocado en vooral een franchiseconcept waarbij er het komende jaar vijf The Avocado Showrestaurants in Europa moeten staan.
Foto: Adrielle Dankier, Shawn Harris, Ron Simpson en Julien Zaal
 
50.000 volgers facebookMaar nog even een klein stapje terug. Nog voordat het restaurant openging in maart werd die connectie gemaakt met de avocadoliefhebbers en de media pakten dit op. De mannen hadden 50.000 volgers op facebook en Instagram en waren nog niet eens open. ,,Sterker nog, we zouden eigenlijk pas in oktober opengaan. We waren echt bezig met het zagen van banken toen we 200, 300 man per dag moesten wegsturen omdat we nog niet open waren. Toen zijn we tempo gaan maken en vanaf de eerste minuut zaten we vol.’’

 
Boven verwachting leverenEerst publiek bouwen en dan pas leveren. Is dat het geheim van het succes? ,,Jazeker en ook dat we altijd above expectations leveren. Bij conceptzaken is het eten nog wel eens bijzaak, maar bij ons niet. Er zitten echt hardcore foodcritics in mijn netwerk en die zeiden: je hebt er echt moeite in gestoken.’’ Dus hij is niet alleen een vluchtige merkdenker? ,,Weet je wat ik vooral ben? Een consument. Als iets een enorme hype is en het blijkt bij een bezoekje niet goed dan is dat een enorme afknapper. Alsof je drie maanden met een meisje aan het daten bent en de seks is slecht.’’
,,Op een dag belde Google met de vraag; waarom hebben jullie een miljoen hits per dag, maar nog geen website?’’
212 miljoen interacties in de maandThe Avocado Show is een groot succes, ze hebben naar eigen zeggen 212 miljoen interacties per maand op social media en op een dag belde Google met de vraag; waarom hebben jullie een miljoen hits per dag, maar nog geen website? Op dit moment ligt de focus op franchise. ,,Dat is best wel stoffig allemaal. We respecteren de regels, maar willen ze ook hérschrijven. We maken dus een enorm boek, een documentaire én die productlijnen zodat mensen ons een beetje kunnen volgen.’’
Het idee is als volgt: McDonalds en Starbucks zijn groot en log, maar zij van The Avocado Show kunnen het helemaal anders gaan doen. Voor de zomer moeten er drie zaken open zijn in steden als Berlijn, Brussel en Londen. ,,Normaal gesproken is een franchiseconcept gebaseerd op één zaak, maar wij hebben een plan gemaakt waarbij ondernemers echt iets gaan doen met hun leven en dat kan met ons merk. Als jij de juiste persoon bent in een stad dan komen wij met een vijfjarenplan om ‘de stad over te nemen’.’’ Dat gaat er dus over waar de eerste zaak komt, waar de tweede, hoe ze ‘take away’ moeten aanpakken en catering kunnen doen. Wij komen met het plan met de titel: hoe word ik het mannetje of vrouwtje van Berlijn. Dat gaat veel verder dan: jij betaalt mij X en wat mag ik dan doen. We willen die 100 zaken in 5 jaar maar met 25 mensen doen. Je zet een groot restaurant neer en daarna ga je de stad dekken op treinstation en andere plekken. Alle spullen kun je bij ons inkopen en dan kun je gaan bouwen.’’
,,Normaal gesproken is een franchiseconcept gebaseerd op één zaak, maar wij hebben een plan gemaakt waarbij ondernemers echt iets gaan doen met hun leven en dat kan met ons merk.’’
McDonalds is een vastgoedbedrijfIn hoeverre is The Avocado Show straks anders dan de Mac, hét franchisevoorbeeld in de foodsector? ,,Je moet dan eens goed kijken naar de diepere lagen ónder zo’n bedrijf. McDonalds is een vastgoedbedrijf waar je ook kan eten en niet andersom. Daarbij moet in plaats X alles hetzelfde zijn als in plaats Y. Dat is prima, maar wel old school. Vandaag de dag reizen mensen veel dus van mij hoeft de McDonalds in India niet hetzelfde te zijn als die van Amsterdam. Wij doen dat dus anders, leveren een ondernemersplan, een ziel en content. Onze zaak in Amsterdam hoeft er echt niet hetzelfde uit te zien als die op Bali. Wij hebben bijvoorbeeld 100 gerechten ontwikkeld, maar ondernemers mogen daar zelf hun eigen gerechten uit kiezen want ze kennen de trends in de stad goed.’’

 
Content van hoog niveauDe gerechten worden dus wel in Amsterdam bedacht en datzelfde geldt voor de content. ,,Ik zit niet te wachten op allerlei lokale Instagramaccounts. Wij produceren de content op extreem hoog niveau en dat kunnen ze lokaal delen. De documentaire is bijvoorbeeld in het Engels en het koffietafelboek wordt in zes talen vertaald. Het is een soort van crowdsourcing, wij zijn echt goed in marketing, maar als mensen ideeën hebben dan horen we dat graag.’’
En wordt het al tijd voor een gave feelgood tv-commercial? ,,McDonalds doet ook aan marketing voor het bedrag dat franchisenemers betalen, maar wij gaan voorlopig geen tv-commercial maken natuurlijk want we willen altijd de connectie zoeken met de avocadoliefhebber en dat kan niet op tv. Waarom zou ik met een shotgun schieten? Kijk, de meeste horecamensen snappen niet zoveel van merken en wij zijn merkenbouwers die hele goede horecamensen inhuren. Het merk is groter dan het restaurant.’’

 
https://www.instagram.com/p/BZMURZHl9T2/?taken-by=theavocadoshow

 

Hoe overleven Kruidvat, Dirk en Gamma zonder folders?

Hoe overleven Kruidvat, Dirk en Gamma zonder folders?

Folders zijn een goudmijn voor retailers. Nu Amsterdam per 1 januari een ja-ja-sticker mag invoeren en andere gemeenten dreigen te volgen, is de branche in rep en roer. Bereik en inkomsten van folderreclame zullen drastisch dalen. Net als omzetten van retailers. De vraag is hoe retailers als Kruidvat, Dirk en Gamma overleven zonder folders? Met hybride systemen? Eigen huis-aan-huis-kranten? Digitale folders? Of een eigen ja-sticker?

In Amsterdam moet iedereen die nog folders wil ontvangen een ja-ja-sticker op de brievenbus plakken. Daarmee bespaart de stad naar eigen zeggen 1,8 miljoen kilo papier per jaar. Nadat de rechter de Amsterdammers in november gelijk gaf, breidt het idee zich als een olievlek uit over Nederland. Grote steden als Utrecht, Amersfoort, Arnhem, Nijmegen, Rotterdam en Den Haag denken erover zo’n sticker in te voeren. Ook kleinere gemeenten als Moerdijk, Ede, Molenwaard en Tiengemeten. In de Tweede Kamer komt de Partij voor de Dieren met een motie om het zogeheten opt-in systeem in heel Nederland in te voeren.

 
Ramp voor retailers
Een ramp voor retailers, zeggen deskundigen. ,,Ik verwacht dat de verspreiding van folders door de ja-ja-sticker gehalveerd zal worden. Want lang niet iedereen gaat die ja-ja-sticker op de brievenbus plakken. Retailers zullen dat direct in hun omzet merken,” zegt research director John Faasse van onderzoeksbureau Vostradamus, dat het rendement van folderreclame monitort.

De maatregel raakt vooral supermarkten, drogisterijen en bouwmarkten. Bij deze retailers wordt 29 procent van hun omzet bepaald door folderreclame, benadrukt MKB Nederland. De Raad Nederlandse Detailhandel (RND) waarschuwt dat het nieuwe systeem winkeliers 10 procent omzet gaat kosten en alleen al in Amsterdam 4000 banen op de tocht zet.

 
Groot bereik
Het bereik van folders is nu nog enorm. Uit de laatste NOM Folder Monitor van GFK blijkt dat ruim 8 op de 10 Nederlanders hiermee bereikt wordt, dat 13 miljoen Nederlanders een reclamefolder lezen en dat 84 procent naar aanleiding van een papieren folder in actie komt. Verder blijkt dat 41 procent van de Nederlanders zijn aankoopbeslissingen erop baseert, 43 procent zijn boodschappenlijstjes ermee maakt en 49 procent geregeld een product uit de folder koopt. Overigens kun je hier met name in grote steden vraagtekens bij zetten. ,,In grote steden als Amsterdam, waar het probleem speelt, heeft 45 tot 50 procent van de adressen een nee-nee of een ja-nee sticker. Dus daar haal je dat bereik niet,” stelt Marcel Veenstra, Managing Partner van specialist in brievenbusreclame HPG.

 
Melkkoe
De folder is niet alleen een effectief reclamemiddel. Hij is ook een melkkoe waar retailers veel geld aan verdienen. Bij mediabureaus is bekend dat producenten enorme bedragen betalen om hun producten in een folder te krijgen. Zo rekent Kruidvat al gauw 60.000 euro voor een advertentiepagina in zijn landelijke folder.

Volgens onderzoek van Dr. Ed Peelen uit 2011 - misschien oud maar veelzeggend - geven retailers jaarlijks ongeveer een miljard euro uit aan het ontwerpen, drukken en verspreiden van folders. Die kosten worden voor een groot deel terugverdiend door de advertenties van fabrikanten die met hun producten in die folder willen staan. Uit het onderzoek blijkt dat 63 procent van de retailers de kosten van de folder laat meefinancieren door producenten. Alleen al de supermarkten halen hiermee 550 miljoen euro per jaar op, drogisterijen zo’n 90 miljoen euro. Dat is meer dan ze kwijt zijn aan kosten, oftewel: ze maken winst.

 
Tegenaanval
De vraag is dan ook: hoe moeten retailers overleven als dit alles wegvalt? Minder bereik, betekent minder omzet. Maar ook minder advertentie-inkomsten. Daarom hebben de folderbranche en retailers gezamenlijk de tegenaanval ingezet. Partners MailDB, het KVGO en Spotta gaan in hoger beroep tegen de uitspraak van de rechtbank waarin Amsterdam groen licht kreeg. ,,Het belang van de folder is gigantisch,” zegt bestuurder Eelco Lulofs van brancheorganisatie voor verspreiders en bezorgers MailDB. ,,Het zorgt voor heel veel traffic voor winkeliers en biedt nieuwe winkels in Amsterdam de mogelijkheid zich aan te kondigen bij de consument. Folders zijn ook heel belangrijk voor acties en aanbiedingen van retailers.  Daar halen ze veel omzet uit. Nu wordt de brievenbus door Amsterdam op slot gedraaid.”

 
Eigen ja-sticker
Omdat het nog maar de vraag is of ze het hoger beroep wint, promoot de branchevereniging een eigen ja-sticker via de campagne ‘Zet je brievenbuis op groen’. Veel retailketens hebben zich daar al bij aangesloten. Lulofs: ,,Hoe meer retailers ons steunen hoe beter. Omdat Amsterdam hier 1 januari sowieso mee start, zijn we zelf een offensief begonnen om onze eigen groene ja-sticker onder de aandacht van consumenten te brengen. We hebben hiervoor displays op de balie van 300 belangrijke winkels in Amsterdam staan en posters aan de muur hangen. Ook wordt onze ja-sticker huis-aan-huis verspreid en door bezorgers bij hun nieuwjaarswensen uitgereikt.”

 
Eigen huis-aan-huiskrant
Andere retailers zoals Dirk van den Broek denken aan het uitgeven van een eigen huis-aan-huiskrant. Daarmee omzeil je de stickers en kun je een groot deel van je folderreclame in je krant kwijt. Op zich een slimme manier van content marketing. Ook Marcel Veenstra van HPG ziet dat als een alternatief. ,,Veel van onze klanten doen testen om te kijken of ze de traffic en het aantal kassa-aanslagen dat ze nu halen met de folder kunnen verplaatsen naar een weekkrant. Dat in combinatie met andere media. Het idee van Dirk is niet nieuw en wordt in België ook al toegepast, al is het daar vooral om de folderbelasting te ontlopen.”

Ook MailDB ziet dat huis-aan-huiskranten reclamefolders als advertentiekaternen opnemen in hun blad. ,,Die worden daardoor een stuk dikker, dus wordt de stapel oud papier alleen maar groter. Daarmee vervalt ook het argument van papier- en milieubesparing van de gemeente,” stelt Lulofs.

John Faasse denkt dat weekbladen geen volledig alternatief kunnen zijn. ,,Je kunt advertenties over twee pagina’s plaatsen in een krant, maar je kunt er nooit al je aanbiedingen in kwijt zoals in een folder,” zegt hij. Dirk zelf wil hier niet op ingaan.

 
Digitale folder
Kruidvat probeert de focus te verleggen naar online. ,,We gaan onze klanten in Amsterdam  nu actiever via andere – digitale – kanalen informeren. Daarbij kan worden gedacht aan onze online folder, maar ook Facebook en Instagram,” zegt José Mes, Manager PR & interne communicatie van A.S. Watson.

Ook volgens GFK rukt de digitale folder op. Die wordt al door 4,4 miljoen mensen gelezen. Toch gelooft Faasse daar niet zo in. ,,Met de folder kom je bij grote groepen mensen onder de aandacht. Daar valt nu een belangrijk deel van weg, dus moeten adverteerders naar alternatieven zoeken. De vraag is of dat digitaal moet zijn. Daarmee compenseer je het bereik van de folder niet. Daarom denk ik niet dat de digitale folder het alternatief zal worden. Dan zie ik nog eerder een rol voor het huis-aan-huisblad,” zegt hij.

 
Hybride systeem
Veenstra denkt dat de oplossing ligt in een hybride systeem van ongeadresseerde folders voor mensen met een ja-sticker en geadresseerde folders per post die mensen zelf uitkiezen. Dat kan bijvoorbeeld bij folderkiezer.nl of kiesjefolder.nl, dat al 23.000 deelnemers telt, van wie 12.000 Amsterdammers. ,, In Denemarken is het geadresseerd versturen van folders met ruim 670.000 deelnemers, 1 op de 4 huishoudens, een succes. In Nederland doet Ikea dat ook al op deze wijze. Daarnaast krijgen 400.000 bewoners van de buitengebieden - die geen reguliere folderpakketten ontvangen - hun folders als geadresseerde reclame. Zo ontstaan meer kansen voor 1-op-1 communicatie door folders persoonlijker te maken. Daarom denk ik dat de bezorging van folderreclame in de toekomst een mix zal worden. Aan de ene kant bij mensen met een ja-sticker en aan de andere bij mensen die zelf aangeven welke folder ze willen,” aldus Veenstra.

Aart van Veller: Wat zou je doen als je niet kán falen?

Aart van Veller: Wat zou je doen als je niet kán falen?

Ondernemers met idealen. Ze zijn er genoeg. Maar de praktijk leert dat het niet altijd haalbaar is om die idealen om te zetten in een goed lopende business. Aart van Veller bewijst met Vandebron dat het wel degelijk kan. Het bedrijf dat de traditionele energiemarkt open wil breken, maakte van Van Veller één van de meest veelbelovende jonge ondernemers van dit moment.

Het idee
In 2013 bedacht Van Veller samen met zijn compagnons Remco Wilcke en Matthijs Guichelaar het idee achter Vandebron: traditionele energiebedrijven overbodig maken door de consument in staat te stellen zijn energie direct in te komen bij een duurzame producent. En die producent is ook blij, want die hoeft vervolgens niet een groot percentage van zijn winst af te staan aan een energiebedrijf. Vandebron fungeert als energiedienstverlener en brengt consument en producent bij elkaar.

Het resultaat
Het resultaat: een snel groeiend bedrijf dat daadwerkelijk bijdraagt aan een fundamentele verandering in de energiemarkt. En Van Veller is er nog niet. Hij wil met Vandebron zo snel mogelijk naar een wereld met 100 procent duurzame energie. Tijdens het ING Business Boost event, vertelde Van Veller dat hij vroeger andere plannen voor zichzelf had. ,,Ik wilde bankier worden, maar het is net even anders gelopen. Toen ik zeventien was kreeg ik van mijn aardrijkskundeleraar een boekje over de Club van Rome en daar werd ik door getriggerd. Ik voelde dat ik daar iets mee moest doen, maar ik wist niet precies wat. Vijf jaar later ging ik naar de Noordpool om daar onderzoek te doen naar klimaatverandering en dat was voor mij echt het moment waarop ik dacht: ‘ik kan niet meer terug. Ik moet hier iets mee doen’. Maar wel anders dan dat hele geitenwollensokken-idee. Dus op een ondernemersmanier, oplossingen bieden. Zo is het allemaal begonnen en dat maatpak en die secretaresse aan de Zuidas moest ik dus aan de kant schuiven.’’
,,Ik wilde bankier worden, maar het is net even anders gelopen.’’
Airbnb als inspiratiebron
Maar dan? Hoe begin je als jonge idealistische ondernemer in een keiharde zakelijke wereld? Van Veller keek naar een industrie die al bestaat en wist die op succesvolle wijze anders aan te pakken. ,,De kern zit ‘m er in dat wij transparantie brengen in een oude, vastgeroeste markt,” legt Van Veller uit. ,,In de nabije toekomst gaat iedereen zelf energie opwekken en daarbij is het heel onlogisch dat een energiebedrijf geld verdient aan jou. Het energiebedrijf van de toekomst moet jou juist helpen om zelf energie op te wekken en dat misschien weer te verhandelen naar anderen.’’
Het principe achter Airbnb bracht Van Veller en zijn compagnons op het idee om deze strategie in praktijk te brengen. ,,We zagen heel veel boeren die een windmolen in de tuin hebben of mevrouw De Vries met zonnepanelen op het dak die wat over heeft en we dachten waarom kun je dat niet direct kopen? Net als bij Airbnb, zonder tussenkomst van grote bedrijven. Dat basisidee is eigenlijk heel eenvoudig”.
,,Net als bij Airbnb, zonder tussenkomst van grote bedrijven. Dat basisidee is eigenlijk heel eenvoudig”.
Publiciteitsstunt
Vervolgens is het natuurlijk de kunst om deze duurzame bedrijfsvoering goed in de markt te zetten. Een klein publiciteitsstuntje  kan dan natuurlijk nooit kwaad. Afgelopen maart deed Vandebron een bod van een miljoen euro op de kolencentrale van Nuon in Amsterdam met de bedoeling de centrale zo snel mogelijk te sluiten en om te bouwen tot ‘iets waar iedereen iets aan heeft’, een binnenspeeltuin bijvoorbeeld. Nuon accepteerde het bod niet en beschouwde de actie als een publiciteitsstunt van Vandebron.

Bloedserieus,,Nee, we waren echt bloedserieus,’’ zegt Van Veller. ,,Nuon had in de media aangegeven dat ze wel van dat ding af wilden, maar ze waren de overheid echt een beetje aan het chanteren door te zeggen: betalen jullie dat sluiten van de centrale dan maar, anders verkopen we het aan iemand anders die er mee doorgaat. Dat zagen wij absoluut niet zitten, dus we hebben de stoute schoenen aangetrokken en een miljoen geboden. We kregen de hele media over ons heen. We wisten natuurlijk wel van te voren dat dit een te laag bedrag was. Maar wat we hoopten was dat andere partijen zouden zeggen oké we chippen ook een beetje in. En dat was precies wat er gebeurde. De dag nadat wij dat bod hadden uitgebracht, deed de gemeente Amsterdam er een miljoen bij. En weer een dag later volgden bijvoorbeeld Triodos Bank en nog een aantal partijen. In drie dagen hadden we 5 miljoen bij elkaar. Daarna deden we er nog een crowdfunding-campagne overheen waar nog eens 40.000 mensen aan meededen. Maar helaas staat de centrale nog steeds te koop omdat Nuon heeft gezegd we willen niet meer met Vandebron praten, maar alleen nog maar met de overheid”.
,,Maar helaas staat de centrale nog steeds te koop omdat Nuon heeft gezegd we willen niet meer met Vandebron praten, maar alleen nog maar met de overheid”.
Wat zou je doen als je niet kan falen?
Publiciteitsstunt of niet, met enkel deze actie kom je er niet. Wat doet Van Veller om zichzelf en zijn bedrijf aan de top te houden? ,,Ik heb twee tips. Ten eerste de grootste problemen van de komende eeuw zijn ook meteen de grootste kansen voor ondernemers. Denk aan klimaatverandering, gezondheidszorg, inkomensongelijkheid. Die problemen hebben écht ondernemers nodig. En mijn tweede tip is: stel jezelf eens de vraag wat je zou doen als je niet kan falen. Die vraag stelde ik pas aan mijn vriendin en die nam de volgende dag ontslag. Wees dus voorbereid op ene onverwacht antwoord, maar stel jezelf die vraag om scherp te blijven.
,,Stel jezelf eens de vraag wat je zou doen als je niet kan falen. Die vraag stelde ik pas aan mijn vriendin en die nam de volgende dag ontslag”.
Lees hier ook het verhaal over John de Mol.
https://www.frank.news/2017/12/01/john-mol-apple-google-en-facebook-worden-deels-traditionele-tv-zenders/

Coolblue-eindbaas Pieter Zwart: E-commerce is domste businessmodel ter wereld

Pieterzwart

Het gaat goed met Coolblue. Heel goed zelfs. De online retailer verwacht dit jaar een omzet van 1,2 miljard euro te halen en opende onlangs de eerste Coolblue-XXL store in Amsterdam. Dus je verwacht het niet van Coolblue-eindbaas en medeoprichter Pieter Zwart, maar hij zei het toch echt tijdens de ING Business Boost in Rotterdam: ‘E-commerce is het domste businessmodel ter wereld!’.

 
Slecht nieuws voor die dikke en die rooie
,,We groeien heel hard,’’ zegt Zwart. ,,Dat betekent dat we binnenkort waarschijnlijk de grootste online retailer zijn van Nederland en België. Én de grootste elektronica retailer van Nederland en België. En dat is dus slecht nieuws voor die dikke en die rooie.’’ (resp. Bol.com en Mediamarkt,  ;-)).

 
Geld verdienen met webwinkels is onmogelijk
Maar hoe dan? Niet door het businessmodel achter e-commerce. ,,Iedere webwinkel ziet er precies hetzelfde uit,’’ legt Zwart uit. ,,Het is altijd iets met een plaatje, iets met een prijsje en iets met een knopje. En daar zit precies het probleem. Dat plaatje is iets wat je zelf niet bedacht hebt. Dat knopje moet het gewoon doen. Dus uiteindelijk blijft er maar één ding over waarmee je je kan onderscheiden en dat is het prijsje. Aangezien ik alleen al in Nederland 60.000 concurrenten heb, snap je dat dit gewoon een race to the bottom is. Oftewel: geld verdienen met webwinkels maken, is bijna onmogelijk”.

,,Het is altijd iets met een plaatje, iets met een prijsje en iets met een knopje. En daar zit precies het probleem. Dat plaatje is iets wat je zelf niet bedacht hebt. Dat knopje moet het gewoon doen. Dus uiteindelijk blijft er maar één ding over waarmee je je kan onderscheiden en dat is het prijsje”.

Ultieme wasmachine bezorgservice

En toch lukt het Pieter Zwart met Coolblue meer dan goed. Wat is het geheim? ,,Wasmachines verkopen gaat helemaal niet over plaatje, prijsje, knopje. Het gaat om de gehele klantreis. En wat is dat dan? Dan gaat het bijvoorbeeld om bezorging. Toen we dat 24 maanden geleden doorhadden, hebben we de ultieme wasmachine bezorgservice gemaakt. Dan komen er vriendelijke jongens bij jou thuis, op een tijdstip dat je zelf hebt uitgekozen. Die bezorgen desnoods ook vier hoog. Ze laten zien hoe de machine werkt. Ze nemen je oude machine voor je mee. Ze doen het met een glimlach en ook nog eens gratis. Sinds we dit zo aanpakken is het keihard gegaan en verkopen wij 1 op de 3 wasmachines in de Benelux. Het punt dat ik probeer te maken is dat het dus niet alleen gaat om het product dat je aanbiedt, maar om de volledige behoefte die je daarmee probeert te bevredigen. Ik probeer niet te zeggen dat bezorging de holy grail is binnen e-commerce. Maar het gaat er om dat de retail-ervaring er eentje is van het begin tot het einde. Het gaat over de hele klantreis.’

 

Heel, heel, heel veel data
Perfecte service is een belangrijk onderdeel van die klantreis, maar weten wat een klant wil is minstens zo belangrijk. En dat weet Coolblue. Door alles te meten en heel, heel, heel veel data te verzamelen. ,,Neem bijvoorbeeld het kopen van een laptop,’’ zegt Zwart. ,,Dat is een heleboel werk. Ze gooien je helemaal dood met specificaties en gigabytes en inches. Het is bijna niet te doen voor een consument. Wij zijn onszelf toen de vraag gaan stellen: waar zijn mensen eigenlijk naar op zoek in een laptop? Een laptop om te gamen, voor video editing of een budget-laptop. En vervolgens zijn we gaan kijken welke specificaties daarbij horen. Welke laptops werden veel verkocht? En welke niet? Al die gegevens hebben we in een datamodel gestopt en uiteindelijk kom je er dan achter dat je uit al die laptops achttien ideale prijs-specificatie punten kunt filteren. We zijn gaan bellen met alle grote laptop producenten en hebben hen gevraagd om die specifieke modellen exclusief voor ons te maken. En dat werkt! Door heel goed in kaart te brengen wat de echte behoefte is van de klant, kun je gaan ondernemen en creatief zijn. En kun je structureel competitief voordeel bouwen.’’ Zelfs Apple ging voor de bijl en produceerde een MacBook naar de specificaties van Coolblue. ,,We zaten te kijken naar ons model en we zagen dat er een MacBook gemaakt moest worden die er niet was. Dus we hebben Apple toen gevraagd om een hele rare MacBook. 15 Inch met hele absurde specificaties. Dat ding moest 3300 euro kosten. Ze verklaarden ons voor gek, maar we kochten er heel veel in één keer en het werd een smash hit. Echt fantastisch. En ze snappen nog steeds niet hoe wij dat wisten”.

 
Geen online retailer maar klantreisbureau
De klantreis staat hoog in het vaandel in de strategie van Coolblue. ,,We zijn geen online retailer,’’ aldus Zwart. ,,We zijn een klantreisbureau. En dat is extreem data-gedreven. We meten bij Coolblue werkelijk alles. En het allerbelangrijkste wat we meten, is de vraag: zijn klanten nog een beetje blij met ons? We willen een voorbeeld zijn in klantgericht ondernemen. Aan de ene kant proberen we geld te verdienen, aan de andere kant proberen we klanten blij te maken. Deze doelstellingen zijn even belangrijk en worden tot op aandeelhoudersniveau doorgevoerd. Maar dat gaat natuurlijk wringen. Want klanten blij maken kost bakken met geld. Dus hoe organiseer je dat dan? Dan moet je jezelf afvragen wat de waarde is van een tevreden klant. Als je dat weet, dan kun je verzinnen wat je moet doen om die investering terug te verdienen. Tevreden klanten hebben twee belangrijke waardes: ze keren terug en ze zorgen voor goede mond-tot-mondreclame. Wij vragen klanten die bij ons iets gekocht hebben of ze ons zouden aanbevelen. Wanneer wij met een 6 of lager worden beoordeeld, hebben we eigenlijk geld weggegooid. Bij een 7 of 8 speel je quitte. Pas bij een beoordeling met een 9 of 10 gaat het goed. Je moet altijd zorgen dat je beter beoordeeld wordt dan je concurrent.’’

Baas van IDTV: ‘Wij zijn toevallig goed in storytelling’

Baas van IDTV: ‘Wij zijn toevallig goed in storytelling’
Mediamensen deel 1 

 

In de serie ‘mediamensen’ spreken we prominente mannen en vrouwen uit de mediawereld. We praten met ze over de toekomst van het mediavak en - vooral - over hun tactieken om in te spelen op die veranderingen. In deel 1 Taco Rijssemus van IDTV.

 
Tv-producenten hebben te maken met een ‘probleem’ dat lijkt op die van ons nationale postbedrijf in het begin van de eeuw. Jarenlang was er een verdienmodel waarmee goed geld verdiend werd - mensen stuurden elkaar massaal kaartjes - maar door de komst van internet werd die markt in korte tijd veel kleiner. Tegelijk ging iedereen steeds meer online shoppen dus er moesten busjes gekocht worden, postbodes omgeschoold en vooral veel service geleverd worden en het probleem was opgelost. Dat ging niet helemaal goed want het oude staatsbedrijf zag niet in dat het eigenlijk heel simpel was: van postbode naar pakketbezorgers in twee jaar. En weer door..

 
 
Het PTT-probleem van de mediawereld
Zo’n zelfde ontwikkeling is er in de wereld van tv-producenten aan de gang; er gaat iets weg - namelijk de grote budgetten bij omroepen - maar er komt ook iets voor terug; mensen blijven naar content kijken, maar dan toevallig online waar andere wetten gelden.  Of preciezer: mensen kijken steeds minder naar lineaire televisie dus omroepen hebben minder geld van adverteerders en de overheid te besteden voor aankopen. Maar hé, de behoefte aan content is niet vervangen voor het lezen van boeken en het bezoeken van musea; er wordt gewoon verder online gekeken waar we op televisie gebleven waren. Het is interessant om te bekijken in hoeverre grote tv-producenten die switch kunnen maken.

 
 
Verhalen maken voor bedrijven
Mooi dus dat Taco Rijssemus, ex mediadirecteur bij KRO-NCRV en ex-SBS, inmiddels acht maanden de baas is bij IDTV. En dat hij deze periode - ‘Guddelike’ - gebruikte om een strategie te bepalen voor de toekomst. In zijn analyse en strategie komt hij uit bij het maken van content voor de zakelijke markt, de producent wil meer verhalen maken voor bedrijven. ,,Vergeet niet dat wij veel ervaring hebben met branded content, bijvoorbeeld door het maken van VT Wonen,’’ zegt Rijssemus. ,,IDTV is eigenlijk een combinatie van drie bedrijven; events, online en een klassieke tv-producent. Ik denk dat die combinatie een hele sterke is waarbij je twee markten kan bedienen: de broadcastmarkt natuurlijk, maar we hebben ook veel ervaring op de zakelijke markt met het organiseren van events voor bedrijven als Heineken en KPMG waarbij we ook nog eens veel video maken.’’

,,Vergeet niet dat wij veel ervaring hebben met branded content, bijvoorbeeld door het maken van VT Wonen,’’ zegt Rijssemus.

 

Hoe bereik je de consument?
Okay, de interne analyse van de voormalig omroepman komt dus neer op de combinatie video, events en online. Ook interessant is dan zijn visie op de advertentiemarkt. ,,Je ziet dat adverteerders zoekende zijn om het oude tv-bereik te halen, vooral onder de doelgroep 20-49 is dat lastig, ga maar eens bij SBS of RTL langs en je krijgt er alles over te horen. Die doelgroep verplaatst zich naar andere kanalen, maar het geld om ze te bereiken is er nog steeds. Tv-zenders ontwikkelen branded content concepten voor bedrijven, maar die bedrijven hebben meer kanalen nodig dan waarop de zenders nu zicht hebben. Het gaat om het vertellen van verhalen en daar hebben wij toevallig veel ervaring mee..’’

 
 
Niet in het vaarwater van de bureaus
Okay dus IDTV gaat direct zakendoen met het bedrijfsleven op het gebied van content, maar hoe pakken ze dat in Amsterdam precies aan? Is daar een plan voor? ,,We hebben wat uitgangspunten geformuleerd en één daarvan is dat we niet in het vaarwater van bureaus gaan zitten; we gaan geen merkstrategie ontwikkelen.’’
Dat betekent dus automatisch dat ze wél zaken gaan doen met deze bureaus. ,,We gaan met wat preferred suppliers in de bureauwereld samenwerken waarbij we in een vroegtijdig stadium in beeld komen. Er komt immers een moment dat je uitkomt bij het vertellen van verhalen en dat kunnen wij goed. Het leuke is dat we dit dus al doen en we dus de organisatie hebben om dat zo aan te pakken.’’

 
 
Storytelling onontgonnen terrein
Klinkt logisch als strategie, maar de praktijk zit altijd iets anders in elkaar. Waar is er nog iets te winnen? ,,Ik denk dat als je ‘Wie is de Mol?’ of (twittertopper) ‘Bed & Breakfast’ maakt je verstand hebt van storytelling, maar we worden nog teveel gezien als alleen een tv-producent. Dus opdrachtgevers vergeten dat we ook voor de zakelijke markt werken. Bureaus zijn heel goed in het bereiken van mensen en wij zijn goed in verhalen vertellen over meerdere platforms. Er zijn maar weinig partijen die dat goed kunnen.’’ Okay prima, maar er zijn wel veel partijen die zéggen dat ze dit prima kunnen. ,,Dat is een probleem; storytelling is het onontgonnen terrein in de communicatiewereld en wij zijn daar al ver in.’’

 
 
Geen YouTube kanalen ontwikkelen
Het online gedeelte is dus essentieel want dáár is de doelgroep van 20 tot 34 jaar te vinden. Is het geen vreemde keuze om de YouTubers helemaal aan andere partijen over te laten? IDTV is toch goed in video en daar kijken jongeren toch (bijna uitsluitend) naar? ,,We laten YouTube zeker niet helemaal aan andere partijen over. Ik vind alleen dat wij niet zelf YouTube-kanalen moeten ontwikkelen om in de pure distributie te stappen. Al denken we bij onlinevideo en online concepten natuurlijk ook over de distributiekant na.’’

Nog even toch…YouTube is voor veel jongeren toch de enige plek waar ze nog te bereiken zijn? IDTV werkt dus wel voor LINDA.TV, maar niet voor YouTubers? Is dat niet…raaaaaaar? ,,Bij alles wat online gebeurt, moet je beslissen wat je niet doet en we gaan dus niet zelf YouTube-kanalen ontwikkelen en proberen adverteerders te zoeken. Natuurlijk kan je een bedrijf ontwikkelen met de intentie om allerlei YouTube kanalen te lanceren, maar daar zijn wij niet op ingericht.’’ IDT gaat ook geen ‘how to filmpjes’ maken. ,,We gaan dus ook niets voor de onderkant van de markt maken. We krijgen wel eens deze verzoeken, maar wij zijn daar te duur voor.’’

 
 
CokeTV niet bedenken?
Maar even duidelijk om het scherp te hebben; zoiets als CokeTV, een YouTube kanaal van Coca-Cola zullen ze dus niet bedenken bij IDTV? ,,Juist wel. We kunnen het concept zeker ontwikkelen in opdracht van een klant, maar dat is iets heel anders dan zelf een kanaal ontwikkelen. We kunnen wel een contenstrategie neerleggen en adviseren over de manier waarop je het bij de doelgroep krijgt, maar dat wordt niet onze core business. Wij focussen op de storytelling.’’

 
 
Zaken met grote adverteerders
IDTV doet dus zaken met grote bedrijven uit de Top 100 van adverteerders; weten de mensen waarmee Rijssemus aan tafel zit eigenlijk al hoe ze doelgroepen kunnen bereiken in tijden dat de klassieke tv-commercial minder bereik oplevert? Zijn ze al bereid om op een nieuwe manier te denken? ,,Ik zie de transitie in de mediawereld als een domino-effect. De eerste groep die te maken heeft met het feit dat het bereik onder de doelgroep via tv afneemt is de adverteerder. Daarna volgen de mediabureaus en de broadcasters en als laatste de producent. De klassieke tv-producent wordt ofwel heel klein en niche of heel groot en internationaal zoals Talpa. Of hij maakt een slag naar de zakelijke markt zoals wij.’’

 

,,Ik zie de transitie in de mediawereld als een domino-effect.’’

Die fase waarin de mediawereld aan het veranderen is, hoe ver is het daar eigenlijk mee? ,,Het gaat nu heel hard. Onder de broadcasters die ik spreek, zijn hele grote zorgen omdat ze mensen tussen 20 en 34 jaar nauwelijks nog kunnen bereiken. Het gaat echt veel sneller dan we dachten vijf jaar geleden. De zekerheid van bepaalde inkomsten verdwijnt echt.’’ Heeft hij zelf een idee welke kant het op beweegt? ,,Dat is moeilijk te zeggen behalve dat de behoefte aan content altijd zal blijven bestaan. De vraag is echter of je daar een positie in zal verwerven.’’

Digitale transformatie is kannibaliseren en op je bek gaan

Digitale transformatie is kannibaliseren en op je bek gaan

Facebook wil zelf zijn grootste concurrent uitvinden. Amazon verspilt miljoenen aan mislukte projecten. En Tele2 tonnen. Wat doet Mattel wel wat Kodak vergat? Bij digitale transformatie draait het om jezelf kannibaliseren en op je bek durven gaan. De grootste, succesvolste bedrijven gedragen zich nog steeds als een startup.

Ruim 30 procent van de Nederlandse bedrijven is nog niet klaar voor de digitale transformatie, bleek eerder dit jaar al uit het Digital Marketing Innovation Rapport 2017 van brancheorganisatie IAB Nederland. ,,Via interviews met CMO’s horen we dat het management dagelijks bezig is met digitale transformatie, maar dat veel bedrijfsculturen nog niet geschikt zijn om digitaal te gaan,” vertelde IAB-voorzitter Nathalie Peters tijdens het How To Make It Work 2017 congres in Amsterdam.



Leren van startups
Volgens Dado van Peteghem, consultant en auteur van het boek ‘Digital Transformation’ kunnen bedrijven veel leren van startups. Zij verstoren sinds 1995 de markten. ,,Zij hebben de drive om de wereld te veranderen. Zij hebben een Noorderster, een stip op de horizon. De fundamentele vraag die je moet stellen is: wat voor type bedrijf wil je zijn over drie jaar? Veel bedrijven weten dat niet. Vaak zie ik in de hal van een bedrijf in België een holle slogan op de muur staan met de tekst: we willen duurzame waarde creëren voor onze aandeelhouders. Serieus? Is dat waar mensen passie van krijgen? Ik niet. En veel medewerkers ook niet. Elon Musk zegt bij elke presentatie: we zijn op een missie om de transitie van de aarde naar hernieuwbare energie te versnellen. Daar willen mensen onderdeel van zijn.”

Medewerkers moeten mee
Hij hamert op het belang van de cultuur binnen een bedrijf. Medewerkers moeten de transformatie maken en die moeten dus betrokken worden in het verhaal. ,,Zonder hen werkt het customer first principe niet. De echte transformatie zit in het moment dat de volledige organisatie de omslag maakt, niet als de board dat goedkeurt,” aldus Van Peteghem.

Moederschip met speedbootjes
Amazon is volgens hem een mooi voorbeeld van geslaagde digitale transformatie. Het bedrijf van Jeff Bezos is continue aan het innoveren en gedraagt zich als een moederschip dat samenwerkt met speedbootjes, de aangekochte startups. Dat is volgens Van Peteghem het enige werkbare model voor bedrijven in de digitale transformatie. Innoveren betekent ook dat je af en toe op je bek mag gaan. Amazon kocht startups als Twitch (970 miljoen dollar) en online schoenenwinkel Zappos (1,2 miljard dollar), maar verbraste ook veel geld aan mislukkingen zoals Daily Deals (231 miljoen dollar verlies) en de Fire Phone (170 miljoen dollar verlies).

Op je bek gaan mag
Ook telecomprovider Tele2 durft in de digitale transformatie fouten te maken. Managing director marketing Cilesta Van Doorn kreeg drie jaar geleden de opdracht te groeien van 4 naar 20 procent marktaandeel en focuste vooral op digitaal om die stap te maken. Zij verdeelt haar marketingbudget in drieën. 70 Procent wordt traditioneel ingezet. Met 20 procent wordt gestoeid met branded content en speciale online acties. Met de laatste 10 procent mag ze op haar bek gaan. ,,Daar zitten projecten tussen die heel erg fout gaan of belachelijk goed gaan,” aldus Van Doorn. Zo bleek een kerstactie waarbij klanten foto’s moesten uploaden een faliekante mislukking, waarmee Tele2 100.000 euro weggooide. De samenwerking met rappers Lil’ Kleine en Ronnie Flex in de hit ‘Niet omdat het moet’, maar omdat het kan - de reclameslogan van Tele2 - pakte wel succesvol uit. De video - met een Tele2 logo op het vliegtuig - werd op YouTube al 14,7 miljoen keer bekeken.

Eigen bedrijf kannibaliseren
Succesvolle bedrijven moeten zichzelf kannibaliseren, stelt Van Peteghem. Zo heeft speelgoedmerk Mattel een 3D-printer ontwikkeld en verkoopt het patronen waarmee kinderen hun eigen poppen kunnen printen. Van Peteghem: ,,Mattel denkt: wat kunnen wij zelf doen, in plaats van wachten tot iemand anders het doet en onze markt verdampt? Dat is de kannibalisatie waar organisaties naar op zoek moeten gaan. Het is eten of gegeten worden.”

Het kleine rode boekje van Facebook, dat alle medewerkers krijgen, geeft daar volgens hem een mooi voorbeeld van. De eerste zin daarin luidt: ‘If we don’t create the thing that kills Facebook, someone else will.’

De andere kant van de medaille is dat bedrijven hun kop in het zand steken. Een medewerker van Kodak vond al in 1975 de digitale camera uit. Kodak verborg die uitvinding om zichzelf niet te kannibaliseren. Hoe het daarna ging is bekend. ,,Maar waarom kon Kodak niet met Instagram komen?,” vraagt van Peteghem zich af. ,,Eigenlijk is digitale transformatie een betere online oplossing bedenken dan de offline variant.”

Motorola niet, Netflix wel
Jono Alderson van online marketingbureau Distilled schetste in zijn presentatie een sombere toekomst voor merken en bureaus die het digitale tijdperk nog niet omarmd hebben. Daarin gaat het om aanpassen of verdwijnen. Merken als Motorola en Blackberry konden dat niet en verloren hun marktaandeel, Netflix - dat begon als muziekaanbieder - en Spotify konden dat wel, omarmden de digitale transformatie en domineren nu de markt.

Concurreren zonder competitie
De komende jaren dreigen technologieën als lerende machines en AI de praktijk van alledag in te halen. Als straks personal assistants (PA’s) op een smartphone gaan beslissen op basis van data en eerdere voorkeuren dan krijg je als merk geen aandacht meer bij die klant. Terwijl dat de basis is waar marketing en adverteren op drijft. ,,Hoe concurreer je als er geen competitie meer is? Je moet als merk brandloyalty en voorkeur creëren, zes maanden voordat consumenten een product nodig hebben,” aldus Alderson. ,,Daarom moeten merken hun platforms re-engineren en zichzelf opnieuw uitvinden. En als je niet direct kunt concurreren, ga dan partnerships aan. Als ik via advertenties geen pizza’s kan verkopen, doe dan Netflix-kijkers een speciale aanbieding. Voor alle bedrijven geldt: maak onderscheid tussen wat je doet van wat je bent. P&G legt producten op een plank die ik nodig heb, maar waar ik niets bij voel. Uber maakt mijn reis frictieloos en is een deel van mijn leven. Ze hebben de onzekerheid van reizen opgeheven. Amazon heeft zijn concept veranderd van ‘anything in a box’ naar ‘everything as a service’. Zij begrijpen wat consumenten online willen.”
5 OverlevingstipsAlderson heeft vijf tips voor bedrijven die de digitale transformatie willen overleven:
1: Vergelijk je eigen SWOT-analyse met die van je concurrenten en zet die af tegen het veranderende landschap.
2: Leer slechte gewoontes af. Stop met denken aan kanalen, verkoopcycli en adverteren. Concentreer alle teams en projecten op de behoeften van consumenten.
3: Optimaliseer je merk voor agility, dus blijf flexibel en leer om opnieuw uit te vinden.
4: Bouw partnerschappen met andere merken en maak elkaar sterker.
5: Leer houden van intelligente machines en technologie en vergroot je eigen skills en expertise.

Candid Group investeert in volgende fase programmatic met SmartBids

Candid Group investeert in volgende fase programmatic met SmartBids

Candid Group in Amsterdam - met bureaus als Head to HeadStroom en programmatic platform The Edge Initiative - gaat verder investeren in digitale transformatie en innovatie. In dat kader lanceert Candid Group artificial intelligence tool SmartBids. Daarmee gaat het bedrijf helpen met uitdagingen rondom het upscalen van programmatic prestaties, performance en optimalisatie.

In een wereld waarin de consumptie van allerlei media steeds meer gefragmenteerd verloopt en waarbij programmatic een steeds belangrijke rol zal spelen als het gaat om faciliteren van inkoop en distributie, is het van belang om de juiste scale-up strategie te ontwikkelen. Om aan deze marktbehoefte te voldoen gaat de Candid Group hier actief in investeren.

Begin dit jaar heeft Candid Group The Edge Initiative overgenomen, waarmee het direct channel partner is geworden van AppNexus, een van de grootste programmatic platforms wereldwijd. Vanwege het open karakter van AppNexus en de mogelijkheid zelf innovatieve oplossingen te creëren is het platform de juiste partner van Candid Group. Nu neemt de marketing- en communicatiegroep de volgende stap met als doel de afstand tussen merken en hun eindgebruikers te verkleinen.

Chief Executive Officer (CEO) Gérard Ghazarian: ‘Bij de inzet van programmatic is specialistische kennis cruciaal om steeds tot de beste resultaten te komen. Specialisten zijn steeds moeilijker te vinden, laat staan dat ze 24/7 aan de optimalisatie-eis kunnen voldoen. In de komende jaren zullen wij om die reden investeren in diverse initiatieven die de discrepantie tussen adverteerders en hun eindgebruikers moeten verkleinen. Merken missen nu vaak de relevantie, de kracht van de belofte en de efficiënte distributie. Dat wil Candid Group aanpakken. Het eerste bewijs daarvan is dat wij vandaag sponsor zijn van het IAB event ‘How to Make it Work’, waarbij digitale marketinginnovatie en transformatie het hoofdthema zijn.

SmartBids
Het eerste project van Candid Group in het kader van investeringen in digitale transformatie en innovatie is SmartBids, een artificial intelligence (AI) tool. Met SmartBids gaat Candid Group de uitdagingen die merken hebben rondom upscalen van programmatic prestaties, performance en optimalisatie oplossen.

Welke veranderingen biedt SmartBids klanten? Verbeteringen in zowel prestatie, productiviteit als optimalisatie.

SmartBids beoordeelt de werkelijke waarde van elke vertoning en bieding. Dat leidt tot enorme prestatieverbeteringen, omdat SmartBids 24/7 gefocust is op campagneresultaten.

SmartBids kan dat 24/7 doen omdat het algoritmes/modellen heeft die weer algoritmes/modellen creëren. Dit zorgt voor grotere productiviteit. Hoewel het lijkt alsof aan elke campagne honderden specialisten werken, is SmartBids volledig geautomatiseerd.

SmartBids zorgt voor optimalisatie. Algoritmes mogen geen blackbox zijn. De learnings worden gedeeld via heldere en begrijpelijke dashboards, waardoor gebruikers snel kunnen handelen, beoordelen en bijsturen.

Ghazarian: ‘SmartBids bevindt zich in een betafase, waarbij we een case ontwikkelen met ons eigen contentplatform frank.news. Later dit jaar zullen wij hier meer over melden. Klanten met een hoge volume aan programmatic inzet, die tegen uitdagingen met upscalen aanlopen, kunnen zich aanmelden om mee te lopen in deze betafase. Zo kunnen ze onze inzet van machine learning met SmartBids vergelijken met hun huidige aanpak.’

 

Waarom klanten nooit je beste vriend worden

Waarom klanten nooit je beste vriend worden
Door Sjaak Vane

Maak van je merk een mens. Geen onpersoonlijk gedoe, maar mensenwerk. Liefst van hart tot hart. ‘NH-that’s me’, is dan ook de slogan van de NH-hotels campagne. Maar hoe intiem worden we? Cultuurfilosoof Sjaak Vane verkent de grenzen van het klantcontact.

Op zoek naar DaniëlleBestaat ze echt? Of is ze een model, ingehuurd door de artdirector? Daniëlle verbeeldt het ideale kamermeisje. Met een opgewekte glimlach serveert ze het ontbijt. ‘Ik laat mijn gasten genieten van versbereide gerechten, gebracht met een glimlach’,  is dan ook haar quote. Of dit uit haar mond is opgetekend, weten we niet. Maar warempel: ze bestaat en ze heet nog Daniëlle ook. (achternaam bekend bij de redactie). Sterker nog: de studente Future-Planet studies aan de Universiteit van Amsterdam verdient inderdaad bij als Roomservice medewerker. Ze bediende de tafelgasten tijdens de uitzendingen van RTL Late Night vanuit de NH-vestiging Amsterdam Schiller op het Rembrandtplein.

De ontbijtscèneHet kwaliteitsimago van NH hotels is met 83 procent gestegen, juicht De Persgroep op haar website. Met dank aan Daniëlle, kunnen we stellen. Zij figureert in een intiem moment van klantcontact dat in paginagrote advertenties wordt uitgebeeld. Je ziet de ontbijtscène al voor je. Net wakker, in je geruite HEMA-pyjama. Nog even terug in bed na je ochtendplas. Er wordt op de deur geklopt. Je vraagt je af hoe laat het is.  Danielle-met-de-glimlach betreedt als een stralende fee het schemerdonker van jouw slaapkamer. Haar smetteloze uniformjasje brengt de belofte van een rimpelloze dag. Geen wonder dat voortaan 24 procent van De Persgroep-lezers een NH Hotel aanraden. Wie wil er nu niet door deze kamerprinses worden gewekt?

De klant in het hart rakenDe Persgroep weet heel goed dat het niet met cijfers het hart van de klant kan raken. Daarom maken ze Daniëlle het gezicht van deze campagne. Ze is de gedroomde merkambassadeur. NH that’s me. Maar er is meer nodig dan een representatief uiterlijk. De advertentie verwijst naar een moment waarop je je als hotelgast het meest kwetsbaar voelt. Daniëlle ziet jou zonder make-up of stropdas. Klantintimiteit, noemt de Vlaamse businesscoach Steven van Belleghem dit. Volgens hem is dit de enige manier waarop een bedrijf zich in de toekomst nog kan onderscheiden. Alleen op het gebied van de emoties kunnen we nog concurreren met steeds intelligenter wordende apparaten, beweert hij.

De positieve emotionele associaties bij de klant, leiden tot de felbegeerde stijging van het kwaliteitsimago. De momenten waarop we met de klant persoonlijk contact hebben zijn daarvoor van groot belang. De weg naar de portemonnee loopt via het hart. Om die te vinden heb je meer aan een hartendief als Daniëlle dan aan een onpersoonlijke ontbijtrobot.

Persoonlijk wordenLaten we de klant dus in de armen sluiten, hoor je veel bedrijven denken. De klant is niet langer koning, maar je beste vriend. Je bent niet zijn dienaar, maar je neemt hem op in jouw familie. De pogingen daartoe zijn soms al te opzichtig. Ik merk dat ik als consument niet meer gevoelig ben voor de zoveelste klantenpas. Ook de toon waarop je wordt aangesproken gaat schuren. Was het IKEA die het ‘je’ en het ‘jouw’ heeft ingevoerd? Of het ‘we’ waarmee IKEA (samen met jou) beter voor het milieu gaat zorgen?

Het omgekeerde ervan lijkt me zeker de invloed van de Zweedse meubelgigant. Niet alleen de klant spreken we persoonlijk aan, ook de producten hebben een persoonlijk tintje. Billy is niet zomaar een stuk spaanplaat, maar een boekenkast met karakter. Billy is je beste vriend. Samen met al die andere Zweedse persoonsnamen die jouw kamer bevolken. De spulletjes van IKEA hebben een ziel. En ook een schepper: de ontwerper is zichtbaar met naam en foto.

Bij tuinfluisteraar Intratuin gingen ze nog een stapje verder. Daar konden de planten praten. Ze zijn er nu van afgestapt, maar enkele jaren geleden bevatte de Intratuin folder uitspraken in de stijl van Intertoys. ‘Als je mij genoeg water geeft, bloei ik het hele jaar door’ en ‘Ik krijg in het voorjaar paarse bloemetjes’.

Verbroken vriendschapWonderlijk wat bedrijven uit de kast trekken om de klant in het hart te raken. Humor schijnt goed te werken. Daar heb ik inderdaad een zwak voor. Toen ik een nieuwsbrief probeerde op te zeggen van een Amerikaans marketingbedrijf vertoonde de opt-out een video die zo origineel was dat ik toch besloot om te blijven. De oprichter van het bedrijf trok opzichtig het boetekleed aan. Met een gebroken stem vroeg hij zich af wat hij gedaan had waardoor ik nu op het punt stond de vriendschap te verbreken. ‘Where did it go wrong between us?’ Was hij te opdringerig geweest met zijn wekelijkse nieuwsbrief? Had hij niet genoeg naar mij geluisterd? Uiteindelijk vroeg hij mij of ik hem niet nog een kans wilde geven zijn leven te beteren. Hij verzekerde mij dat ik niet gestalkt zou worden. Ik viel voor deze vermakelijke video en zie nog steeds wekelijks zijn naam in mijn mailbox verschijnen. Matt is mijn vriend gebleven. Ondanks zijn gebreken.

Is intieme vriendschap mogelijk?Zolang de vriendschap niet verder gaat dan die van het doorsnee Facebook-contact is het denkbaar tussen een bedrijf en een klant. Je kunt een zekere sympathie krijgen voor een merk. Je kunt je thuis voelen in het multiculturele restaurant van de IKEA family. Maar kan de wederzijdse sympathie nog verder gaan? Kan de klant meer worden dan een trouwe bezoeker? Meer dan een goede kennis? Kan de klant ook een intieme vriend worden? En andersom kan het merk jouw beste vriend(in) worden? Heeft de klantintimiteit waar Van Belleghem op doelt, zijn grenzen? En waar liggen die dan?

Terug naar de ontbijtscène. Stel dat Danielle op een zonnige zondagmorgen (met haar versbereide ontbijt) kamer 41 binnenstapt. De gast zit luid snikkend op de rand van het bed. Wat doet ze? Het dienblad op het nachtkastje zetten alsof er niets aan de hand is? Hoogstwaarschijnlijk heeft NH-Hotels geen procedure voor huilende gasten. Als ze een zakdoek aanbiedt is ze dan nog de roomservice medewerker van het hotel? Waarschijnlijk wel. Droogt ze vervolgens de tranen af, zoals ze de vloer dweilt van de badkamer? Slaat ze een arm om de gast in zijn doorweekte ruitjespyjama? Waarschijnlijk niet.

The Spirit to ServeBovenstaande scène is niet ondenkbaar. Iets vergelijkbaars wordt beschreven in een speech van J.W. Marriott, de CEO van de gelijknamige hotelketen. Een jonge roomservice-medewerker van een Marriott-vestiging brengt een vrouwelijke gast haar diner op de kamer. De vrouw zit op het bed met een telefoon in de hand. Ze is in tranen en vertrouwt de medewerker toe dat ze zojuist te horen  kreeg dat haar zuster plotseling is overleden. De hotelmedewerker zamelt spontaan geld in voor een bos bloemen en koopt een kaart die door het voltallige personeel wordt ondertekend met als opschrift: ‘Je bent niet onder vreemden hier.’ En zoals Amerikanen dat zo mooi kunnen zeggen: ‘We feel what you feel’.

Deze anekdote is onderdeel van de speech ‘Our Competitive Strenght: human capital’ opgenomen in het boek: The Spirit to Serve (1997). Marriott himself analyseert de situatie als volgt: ‘De kamer is dan misschien wel ons product, onze zorg-attitude is onze waarde. Die kunnen we niet vangen in cijfers en we kunnen hem niet produceren. Deze waarde kunnen we enkel voortbrengen als we de beste mensen aantrekken en hen inspireren met, zoals wij dat noemen: The Spirit To Serve’.

Het gezicht van het bedrijfNiks mis mee, zou je denken. Dat bedrijf behandelt zijn klanten alsof het goede vrienden zijn. En daarin gaan ze heel ver. Een kamer bij Marriott mag daarom ook iets kosten. Hoezo?  Is vriendschap te koop dan? Als je er langer bij stilstaat zie je dat het commerciële kader hier absoluut wordt gemaakt. De Marriott-medewerker wordt een motief toegeschreven dat hij waarschijnlijk niet had.

De spontane daad van een beginnend hotelmedewerker gaat verder dan de roomservice die van hem wordt verwacht. Hij had het ook níét kunnen doen. Het personeel geeft hiermee iets van henzelf zonder iets terug te verwachten. Dat maakt de interactie waardevol; juist omdat ze niet kan worden toegevoegd aan de waarde van het merk. Ik als uniek individu reageer op jou als uniek mens. En niet: dit mag u verwachten van het merk Marriott.

In zijn speech maakt de directeur de spontane daad van compassie echter deel van het businessmodel van de organisatie. Het medeleven wordt toegeschreven aan een klant-aanbieder relatie. Het rolrepertoire wordt daarmee absoluut gemaakt: alles wat je in werktijd doet is deel van Marriotts ‘Spirit to Serve’. In dit denkkader is geen ruimte voor een persoonlijke invulling van de beroepsrol. De medewerker wordt tot een uniform gezicht van het bedrijf gereduceerd en verliest daarmee zijn eigen unieke gezicht.

VriendjespolitiekDe klant kan nooit een echte vriend worden. Niet omdat vriendschap een illusie is, maar omdat een vriendschapsrelatie een andere grondslag heeft dan een commerciële relatie. Wie een vriend wint, verliest een klant. En andersom: wie een klant wint, verliest een vriend. Vriendschap is immers gebaseerd op geven zonder iets terug te verwachten. De bos bloemen van het personeel gaat verder dan de merkbelofte. Natuurlijk speelt in een vriendschapsrelatie een zekere wederkerigheid een rol. Je kunt in het krijt staan bij je vrienden. Maar het blijft een relatie tussen twee unieke individuen die uit vrije wil besluiten vrienden te zijn. Het commerciële denkkader is hier niet van toepassing. Vriendschap is niet gebaseerd op de veelgeprezen ‘gunfactor’. Dat is een eufemisme voor een eeuwenoud verdienmodel. Vriendjespolitiek, heette dat vroeger.

De uitgekookte vriendschapstrategie maakt van IKEA geen onaardig bedrijf. En natuurlijk word ik graag met de glimlach van Daniëlle gewekt. Maar IKEA is niet mijn familie. En Billy is niet mijn beste vriend.

Sjaak Vane (1961) is cultuurfilosoof en WorkLife-coach. Hij schrijft over werk en relaties op zijn weblog: De Filosofische Bijsluiter. In 2018 verschijnt van hem Hou je van een mens of een merk?  over intimiteit in de  presentatiemaatschappij. Bezoek zijn lezing Een merk worden en jezelf blijven, december 2017.

Booking.com: precies weten wat bezoekers online doen

Booking.com: precies weten wat bezoekers online doen

Booking.com domineert de hotelwereld op het web. Na de desktops zijn nu de smartphones aan de beurt. Het marketinggeheim van Booking.com? De eindeloze A/B tests, waarbij je een app steeds nét iets anders presenteert om te kijken wat het beste werkt. Het bedrijf weet zo ook millennials aan zich te binden. 

Het begon ooit op een kamertje in Amersfoort, maar inmiddels behoort Booking.com tot de grote e-commerce sites in de wereld. Het bedrijf telt nu meer dan 15.000 medewerkers in 204 kantoren in 70 landen verspreid over de wereld. De apps zijn beschikbaar in 40 talen. Dagelijks maken reizigers reserveringen voor zo’n anderhalf miljoen kamernachten. „De reiswereld verandert snel,” zegt CEO Gillian Tans tijdens een presentatie op de Web Summit eind vorig jaar. „Drijvende kracht is de smartphone die steeds meer mensen voor hotelboekingen gebruiken.”

Booking.com doet A/B testing op grote schaal
Booking.com staat natuurlijk bekend als hotelorganisatie, maar is evengoed een techbedrijf in de beste traditie van Silicon Valley. Het bedrijf onderscheidt zich door onderzoek, big data en A/B testing op grote schaal. Het idee van een A/B test is simpel. Een voorbeeld: een knop op een website kan verschillende kleuren hebben, maar op welke kleur klikken klanten het vaakst? Dat is eenvoudig te meten. Welke foto werkt beter of welke kop? De meeste bedrijven doen zulke A/B tests, maar waar Booking.com zich mee onderscheidt is de enorme schaal. Twee klanten die tegelijkertijd kijken, krijgen net iets andere sites te zien. Met een groot team van web developers voert Booking.com dagelijks duizenden A/B tests uit, zoals bijvoorbeeld econsultancy.com schrijft. Het onderscheid tussen de gepresenteerde sites hoeft niet groot te zijn, maar kan net het verschil maken of iemand wel of niet boekt.

Booking checkt voortdurend wat klanten op sites doen
Big data is een andere sleutelterm. Booking.com checkt voortdurend wat klanten op de site willen en hoe ze zich online gedragen. Dat kan meteen tot acties leiden. Een voorbeeld is als veel mensen zoeken in een bepaalde plaats naar een hotel, maar daar weinig boeken. Dat kan zijn omdat er te weinig hotels beschikbaar zijn. Reden voor booking.com om juist daar nieuwe hotels te benaderen om op de site te komen. Die hebben dan bijna de garantie dat gasten zullen komen.

De technische innovaties waar CEO Gillian Tans op doelt, zijn vooral gericht op millennials die hun smartphone gebruiken. De jongere doelgroep heeft andere wensen dan hotelgasten die hun reis vooraf op hun desktop boeken. Een beetje avontuur en flexibiliteit graag, is het credo van veel millennials. Niet alles vastleggen, maar onderweg kunnen beslissen. Van het boeken, het bekijken van de route tot het regelen van services. Daar moet de technologie van de smartphone voor zorgen. Hoe vaak ze contact willen, kan je online meten. Klanten ervaren pushberichten soms als nuttig, maar soms als irritant. Je kan onderzoeken waar die grens ligt. Hoe de app er precies uit moet zien om ook millennials te winnen, daarbij helpt A/B testing. De programmeurs voeren in de apps voortdurend kleine veranderingen door en meten hoe de gebruikers reageren.

Nederlands bedrijf komt in Amerikaanse handen
Oprichter Geert-Jan Bruinsma begint zijn bedrijf in 1996. Hij sleutelt lange tijd aan de site, eerst op een kamertje in Amersfoort, daarna in Amsterdam. Begin 1997 komt de eerste hotelboeking. „De opwinding daarvan zal ik nooit vergeten. Dat je systeem na maanden sleutelen werkt en dat er belangstelling voor is,” zegt Bruinsma tegen magazine Netkwesties.

Opvallend in de eerste jaren is het compleet ontbreken van marketing in het begin. Het internet staat dan nog in zijn kinderschoenen. De verwachting is dat bezoekers vanzelf wel komen door zich aan te melden op de homepage. Later ontdekt hij dat de meesten via een zoekdienst (toen nog AltaVista) naar de site komen en legt hij trefwoorden vast in de code van de website om beter vindbaar te zijn. Bruinsma werkt als een van de eersten met landing pages waar mensen direct op uitkomen zonder tussenkomst van de homepage.

Al snel neemt het bedrijf mensen in dienst. Vanaf 2002 groeit Booking snel mede dankzij AdWords, schrijft travelnext.nl. Maar de grote advertentieuitgaven brengen het bedrijf financieel in de problemen, omdat de inkomsten pas na een hotelovernachting binnenkomen. In 2005 neemt het Amerikaanse Priceline het Nederlandse bedrijf over. Priceline zorgt er niet alleen voor dat de rekening bij Google wordt betaald, het investeert in Booking, waardoor de wereldwijde groei een enorme vlucht neemt. Bruinsma trekt zich in 2003 terug uit het bedrijf. In 2011 komt hij terug als Business Developer. Inmiddels is hij aan de gang met een nieuw bedrijf Staying.

Booking.com heeft een goed doordachte customer journey
Marketingfacts maakte in 2014 een analyse van de verleidingstechnieken van Booking.com. De klant wordt gevangen in een goed doordachte customer journey met geruststellingen, beloftes en bevestigingen. Die werkwijze heeft Booking nog steeds. Klanten zien meteen slogans op de site als: ‘Elke dag nieuwe deals, voor ieder budget’, ‘Wijzig uw boeking wanneer u maar wilt’ of ‘128.370.000 beoordelingen waarop U kunt vertrouwen. Echte gasten. Echte verblijven’. Dat spreekt klanten aan: zoveel deals dat het zeker gaat lukken, mocht je je bedenken dan kan je veranderen, maar dankzij de beoordelingen van ‘echte gasten’ weet je eigenlijk al dat het goed zit. Zo wekt de site vertrouwen op.

Gevoel van urgentie in koopfase
Dan is het tijd voor de koopfase waarin Booking de klant een gevoel van urgentie geeft. Click op een hotel en je leest: ‘De afgelopen 24 uur 12 keer geboekt’ en ‘Laatste kans, erg gewild, slechts 1 kamer over op deze site’. Het is duidelijk: snel boeken, anders kan je naar je hotelkamer fluiten. Na de koop krijgt de klant een bevestiging. Hij heeft een goede keuze gemaakt en ‘geen risico, u kunt later annuleren’.

Urgentie kan ook misleidend zijn
De vraag is of Booking daarmee een juiste balans vindt. Vooral bij het oproepen van een urgentiegevoel zit Booking tegen het irritante aan en dat werkt eerder averechts. Misleidend is dat Booking op de hotelpagina alleen het positieve deel van een review laat zien. Pas als je verder doorklikt, lees je ook de negatieve kritiek van zo’n reviewer. Klanten storen zich snel aan zulke methoden en kunnen zich van het bedrijf afkeren. Dan de volgende keer liever een andere hotelsite als Expedia. Bij Booking.com wordt de klant wel erg agressief benaderd.

Het doet niets af aan de plek die Booking nu op de wereldmarkt heeft. CEO Gillian Tans heeft vertrouwen in de toekomst en zit vol nieuwe plannen. Ze ziet een grote rol voor chatbots op de site, virtuele assistenten bij het boeken, om de reis van klanten (online en in het echt) nog plezieriger te maken.

Be Candid,
it’s contagious.

Candidness is the quality of speaking with
honesty and authenticity. Our Candid editorial
team shares stories that matter on media, data,
marketing, creativeness and technology.

Our Candid editorial team
creates stories that matter.