Candid. Platform
for growth.

Hoe te overleven: 'haal creativiteit in huis en innoveer buiten'

polestar

De loyaliteit van consumenten is amper nog iets waard omdat er ieder moment een concurrent kan opduiken die het sneller en beter doet dan jij. Hoe houd je je als bedrijf staande in een tijd waarin verandering de status quo is? Vier lessen van Piet Hein Smits, oprichter van reclamebureau XXS, en Hans Middelhoek, eigenaar van innovatiebureau The USP Company.

Kodak, Nokia, Hyves, Ilse en V&D; ooit grote merken die inmiddels te vinden zijn op de begraafplaats van verdwenen merken. Het zal daar de komende tijd wel eens overvol kunnen raken. De bekende Fortune 500 verwelkomt immers steeds meer nieuwkomers in de hoogste regionen, om in hetzelfde tempo van een groot deel van die start-ups, samen met vele ooit gevestigde merken, ook weer afscheid te nemen.

'Wie stilstaat, verliest'
,,We zitten met z'n allen in een transitiefase,'' duidt Piet Hein Smit, oprichter van reclamebureau XXS deze trend. ,,Tot zo'n twintig jaar geleden werd een merk opgebouwd en was het voor lange tijd gevestigd. Mensen werkten er ook hun hele leven. Maar door de digitale revolutie is dat totaal veranderd. Het tempo neemt exponentieel toe en corona heeft daar nog eens een turbo op gezet. Wie stilstaat, verliest. Als je je als bedrijf niet razendsnel voorbereidt op radicale verandering, ga je het simpelweg niet redden."

De aandelenindex van de Verenigde Staten toont het eveneens aan. De gemiddelde levensduur van een Amerikaans beursbedrijf zat in de jaren vijftig nog op ongeveer zestig jaar, maar in 2015 is vastgesteld dat het tegenwoordig niet langer dan tien jaar duurt voordat een bedrijf wordt gekocht, overgenomen of geliquideerd, zo blijkt uit een uitgebreide studieWat hadden de merken waarmee dit verhaal begon anders kunnen doen? Wat kunnen we van ze leren? De belangrijkste les: ,,Alert blijven en constant de vraag stellen of je als merk nog werkelijk waarde toevoegt,'' aldus Hans Middelhoek, oprichter van innovatiebureau The USP Company.

Ballast
Maar dat is zo gemakkelijk nog niet voor gevestigde organisaties. ,,De mensen die er werken, houden heel lang vast aan de capaciteiten die voor het succes hebben gezorgd. Dat voelt veilig,'' aldus Middelhoek. ,,Daarnaast is het moeilijk om geduld op te brengen voor de ontwikkeling van iets nieuws waarvan de opbrengst minuscuul is in vergelijking met de omzet die er al is. Voor jonge, nieuwe bedrijven, die elkaar met steeds meer verdringen om een stukje marktaandeel, is die ballast er niet. Die kunnen sneller nieuwe dingen opnemen, gebruiken en benutten."

Bovendien missen projectleiders binnen grote bedrijven vaak het vuur dat nieuwe ondernemers juist wel in zich voelen branden voor iets dat ze hebben verzonnen. ,,Dan ga je een stuk verder dan iemand in loondienst,'' zegt Middelhoek. ,,Je ziet daarom dat grote corporates die iets nieuws willen starten, veel te snel opgeven bij de eerste tegenslag."

Les 1. Innoveer buitenshuis
Om die redenen adviseert Smit organisaties om niet van binnenuit te willen vernieuwen. ,,Dat wordt vaak geprobeerd, maar de beste plannen belanden in de onderste laatjes van de werknemers die er zitten. Dat komt doordat er binnen een bedrijf altijd sterke krachten zijn die eigenlijk niet willen veranderen. Dus: wil je succesvol innoveren, dan moet je innovatie eigenlijk buiten je onderneming doen."

Als voorbeeld bij deze strategie noemt hij Polestar, een merk van de corporatie Volvo dat zich hoofdzakelijk richt zich op het bouwen van sportieve elektrische auto's. Was Volvo de concurrentie van elektrisch rijden van binnenuit te lijf gegaan, dan had de 95 jaar oude organisatie zijn ijzersterke merkwaarden moeten bijstellen. Tegen de tijd dat dat gelukt is, zou de toekomst Volvo waarschijnlijk al hebben ingehaald.

,,Dat hadden ze in de luchtvaart ook moeten doen,'' zegt Smit. ,,Maar dat is te laat. Luchtvaartmaatschappijen kunnen die transformatie helemaal niet meer maken. Vóór corona zagen we ze al als een baksteen zakken in waarde. Niet omdat er minder werd gevlogen, maar doordat de de prijzen onder druk staan sinds je voor vijftig euro kunt vliegen. Omdat de prestaties en de financiële performance onder druk staan is er weinig oog voor innovatie en vliegen ze nog steeds met kerosine. Let maar op, straks komt er gewoon een nieuwe luchtvaartmaatschappij die begint met elektrisch vliegen zonder bagage uit het verleden."

Les 2. Haal creativiteit in huis
Wat je volgens Smit in tegenstelling tot innovatie juist wél in huis moet hebben, is creativiteit. ,,Bedrijven zijn vaak geneigd om dat buitenshuis te zoeken, vandaar het bestaansrecht van bureaus als XXS. Een Nederlandse organisatie die deze overtuiging illustreert is Coolblue, dat met oprichter Pieter Zwart zowel creativiteit als humor in het dna heeft,'' zegt Smit. ,,Maar het beste voorbeeld is natuurlijk Apple. Steve Jobs was een designer, die zei: 'We hebben de buttons op het scherm zo mooi gemaakt, dat je ze wilt likken.' Mijn punt: bedrijven houden innovatie binnen en besteden creativiteit uit, maar om te kunnen veranderen, moet dat precies andersom."

Les 3. Blik op de verre horizon
Of je het nou binnen- of buitenshuis doet, houd altijd je blik gericht op horizon twee en drie van McKinsey's drie horizonnenmodel, zegt Middelhoek. De precieze grens tussen de horizonnen is soms moeilijk te bepalen, maar laten we zeggen dat onder de eerste verbeteringen van huidige producten en diensten vallen, en twee en drie over écht innoveren gaan. ''Je ziet dat in de praktijk bedrijven 90, 95 procent van de tijd in horizon één investeren. Er zou veel meer tijd vrij gemaakt moeten worden gemaakt om na te denken over wat je rol over tien jaar kan zijn en waar je dan je geld mee wilt verdienen.''

Kijk naar Netflix, zegt Middelhoek. ,,De oorzaak van dat succes is de vooruitziende blik van oprichter Wilmot Reed Hastings Jr., die twintig jaar geleden al bezig was met het idee dat je in de toekomst films via internet zou kunnen versturen. Omdat dat toen nog niet kon, begon hij met wat al wel kon, namelijk het verkopen van abonnementen op films die hij als dvd's per post verstuurde. Langzaam maar zeker begon hij, toen dat goed ging, kleine beetjes winst te investeren in het testen van een manier om films digitaal te verspreiden; streaming."

Les 4. Neem de consument niet zo serieus
Bedrijven zouden ook moeten stoppen met dansen naar de pijpen van de consument. Die weet namelijk helemaal niet wat 'ie straks wil. Ter herinnering: in 1999 dachten we nog zo over de mobiele telefoon. Middelhoek: ,,We zijn erg gericht op het centraal stellen van de consument, maar die gaat jou echt niet vertellen welke behoefte hij over tien of twintig jaar heeft. Je moet als bedrijf zelf bepalen welke ontwikkelingen je ziet, daar scenario's bij bedenken en je afvragen wat dat betekent voor de behoefte van mensen. Daar is verbeeldingskracht voor nodig."

Voorbeeld uit de praktijk van Middelhoek: Appelsientje. Als hij tien jaar geleden tijdens een kwalitatief onderzoek naar dit merk over duurzame, biologische fruitteelt had geluisterd naar wat de meeste deelnemers wilden, dan was het anders gelopen. ,,Je had geluk als er één bij zat die waarde hechtte aan duurzaamheid. Als je als marketeer niet gevoelig bent voor trends en niet ziet dat er sprake is van een bredere ontwikkeling, dan zet je dat gemakkelijk weg als niche, als iets kleins."

Verandering is de nieuwe status quo
Goed, we zitten dus in een transitiefase die het uiterste vergt van bedrijven. En voorlopig is die nog niet ten einde. Smit: ,,De nieuwe status quo ís verandering. Iedereen denkt dat we nu in een revolutie zitten en dat het daarna weer rustig wordt, maar nee, verandering is de nieuwe constante. Totdat we straks op een computer drukken waar een brood uit komt. Totdat we op vakantie gaan naar Mars. Geen idee. Ik weet alleen dat de snelheid waarmee de wereld verandert exponentieel is. Daar moeten we aan zien te wennen." 

Be Candid,
it’s contagious.

Candidness is the quality of speaking with
honesty and authenticity. Our Candid editorial
team shares stories that matter on media, data,
marketing, creativeness and technology.

Our Candid editorial team
creates stories that matter.

Platform news       All platform news